【正文】 日本式管理的內(nèi)涵 人是企業(yè)經(jīng)營的主力，因此在探討企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營時應先對 人事管理 之特質有所了解。在 東證 一部的 上市公司 中，松井建設創(chuàng)業(yè)于 1586 年，是上市公司中最古老的企業(yè)。時代的變化日益激烈， 日本式經(jīng)營也在不斷發(fā)生變化，對于 應該 堅守的一定要堅守”。以往，日本多數(shù)企業(yè)在 經(jīng)濟 不景氣時削減人事 費用 但并不解雇員工，而是采取先在 企業(yè)集團 內(nèi)部調(diào)配或者派赴 關聯(lián)企業(yè) 等 形式，實際上是通過調(diào)整 獎金 、 補貼 、 福利 保健費用等方法來化解困難。由會議做出的決策，因為是通過多人來觀察判斷問題，從而避免了僅靠個人決定帶來的危險，可以使作為決策前提的 價值 基準和 信息 能夠在成員之間得到傳遞。這種模型并不是抽象的理論，它源于日本公司在許多我們現(xiàn)在熟知的 管理方法 上領先而取得的非凡進步，包括全面質量管理 (TQM)、 精益生產(chǎn) 和與供應商的密切關系。日本管理在具有自身特色的前提下，其 管理學 范式 與美國或西方管理并沒有區(qū)別。更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 淺談 日本式管理 日本式管理的概述 日本式管理是以“理念”為主的 管理 ，強調(diào)和諧的 人際關系 ，上下 協(xié)商 的決策制度， 員工 對 組織忠誠 與 組織 對社會負責。特別是隨著 全球化 進程，日本企業(yè)正在不斷放棄原有的一些特色，而與美國管理日益趨同。相對于西方的公司而言，這些管理措施使日本的公司具有了持續(xù)的成本和質量優(yōu)勢。學者 RonaldSims 認為，集體決策有助于防止企業(yè)違反倫理行為。這也是日本 失業(yè)率 一直不高的原因所在。這一觀點已引起了人們的關注。長壽企業(yè)數(shù)量之多，表明了日本企業(yè)堅持 企業(yè)經(jīng)營 的持續(xù)性、長 期性的理念?；旧?，管理方式會因為各國歷史、 文化 背景、 制度 、國民性等?因素而呈現(xiàn)不同風格。 一、集團主義 日本從一八六八年明治維新以后，短短百余年間，成為亞洲國家中最先達到近代經(jīng)濟發(fā)展的國家。 事實上，日本社會之集團主義可溯自江戶時代，當時采取鎖國政策， 社會階層 采取嚴格的分限制度，社會階層間的流動稀少，不鼓勵個人的出人頭地、不強調(diào)個人的獨特性，加上國民以農(nóng)業(yè)維生業(yè)，必須采取互相協(xié)力的型態(tài)，因而形成憂患與共命運一體的共同體意識，促使成員采取集團的行動 (林顯宗，民國 75年： 146147)。人本主義企業(yè)體制是導致戰(zhàn)后日本經(jīng)濟快速成長之重要因素之一。 在人本主義的文化下，企業(yè)相當重視員工、尊重員工，因此對于企業(yè)內(nèi)人事管理的問題相當重視，升遷、 報酬 、福利等等?均以整體企業(yè)參與者為重，借此提高 企業(yè)經(jīng)營績效 。 三、平等主義 就日本式管理之本質而言，平等主義可謂推行政策得以順利之重要因素。 日本式管理中，許多制度都隱含此種平等主義。此處的競爭可說是組織內(nèi)部的競爭，是一種期望共同成長的競爭。 學者何淑鈴提出日本式管理的競爭原則有四項特質： (一 )長期性競爭 日本 企業(yè)的雇用慣例是終身雇用制，人們的生活長期托付給企業(yè)，因此自然以長期觀點評定升遷，企業(yè)內(nèi)自然形成長期性的人事競爭。因此是多元化的競爭。 事實上，在日本由于個人的社會地位取決于所屬企業(yè)，在社會中受到的評價，以及個人在企業(yè)中的地位、升遷，要依據(jù)長期的能力考核。和可以充分表現(xiàn)出日本的民族性，不喜歡 沖突 而強調(diào)和諧的氣氛。日本式管理強調(diào)在和諧的氣氛下方能達至工作上之最大成效，因為若企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)成員間的鉤心斗角，可能會致使員工放在工作上的心力減少，使得 團隊 工作瓦解。但是終身雇用制影響所及并不止于人才招募的部分，事實上是人事管理的每一部份均深受影響，因此首先必須對日本式管理的中心─終身雇用制進行介紹。 日本大企業(yè)的雇用制度，是以長期雇用 契約 為基準的終身雇用制，員工進入公司之際，就將其 職業(yè)生涯 托付給公司，盡 可能在同一企業(yè) 服務 到退休為止；而更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 在企業(yè)方面的做法上，則是即使在經(jīng)濟不景氣、 財務 極端困難的情況下，也不輕易采取 裁員 的做法，此即所謂終身雇用制。因此，日本式管理相當重視人員的招募，希望借著新進人才來活化公司的人力，保持公司成長的人力資源。日本企業(yè)認為人的潛力是無 窮的，并堅信剛進公司的新手是原始 材料 ，必須經(jīng)過訓練及再教育方能展現(xiàn)其潛能、發(fā)揮能力，因此企業(yè)會在剛從學校畢業(yè)的意愿人選中，錄用優(yōu)秀的工作人員。此種制定決策的過程乃依部份源起于一個事實 :日本社會是個高度均質化的社會。所謂稟議就是以書面請示方式，陳述自己所極力主張某些明確行動方針的建議。舉松下電器為例，曾有一位松下人一年提出四千件建議案，平均每天超過十件。決策速度遲緩 ─ 由于決策需層層上呈，因此拖延決策時間。這是由于日本有尊重長者的傳統(tǒng)，強調(diào)前輩的觀念，因此企業(yè)內(nèi)部亦有年資較長者工作能力亦較強的看 在此種年功薪資制度下，每個人都按年資升遷和加薪，一般人在四十歲左右即可升到課長。員工可預期自己工作的發(fā)展狀況 ─ 也就是在特定的未來可能達到的薪資和職位，如此員工較能安排自己的人生計劃 ； ?增強員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠奉獻。事實上，績效考核制度是二次世界大戰(zhàn)后日本從美國引進的制度，其存在著公平性的問題，因此配合年資考核，不僅能引導出 管理技能 的高度才干，公司也能留住人才。尤其是日本的大企業(yè)，幾乎福利制度都相當完善，例如以前日本國鐵對于員工從出生、結婚到老死之事宜的照護。除福利制度之外，日本企業(yè)常舉辦各種活動，像 :忘年會、送別會、歡迎會、晉升慶祝會、退休紀念會、周末賞櫻、觀楓等等。在職訓練 則是因為日本企業(yè)每年均會招募學校新出爐的畢業(yè)生，由于這些人員均無經(jīng)驗，因此會實施新進人員的再教育，灌輸職務上所需之 知識 、技能，強調(diào)公司即家之精神的共識。與 中國式管理 認為日本管理的基礎是儒家文化不同，我們認為，日本管理的文化基礎具有相當?shù)膹碗s性。日本文化是本土的神道教、印度佛教、中國文化以及西方文化的混合。比如日本在接受西方文明的過程中，對西方的物質文明情有獨鐘，卻對能真正改變一個民族精神的基督教信仰不感興趣。 更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問