【正文】 因此日本無(wú)法擺脫跟 從者的地位，無(wú)法成為真正的領(lǐng)先者。 從另一角度來(lái)看，盡管日本是善于學(xué)習(xí)的民族，盡管有索尼等日本領(lǐng)先企業(yè)的表率作用， 但島國(guó)心理仍然限制了日本管理的 自我超越 。 更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問(wèn) 目前，隨著以能力主義為特征的 職能工資制 和 年薪制 的推行，放棄傳統(tǒng)的管理模式，已經(jīng)成為日本企業(yè)的一種潮流。索尼建立了一種與國(guó)家完全平行的 經(jīng)營(yíng)模式 ，而業(yè)務(wù)安排也超越了現(xiàn)代國(guó)家疆界概念的約束。啟用外籍高管，對(duì)于索尼而言也早就不是什么新聞了。 而在全球化的知識(shí)經(jīng)濟(jì) 浪潮 中，各國(guó)企業(yè)所面臨的環(huán)境不僅在趨同， 管理對(duì)象 也在趨同。 全球化時(shí)代日本管理與美國(guó)管理的進(jìn)一步趨同 更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問(wèn) 日本管理不僅與美國(guó)管理同源同質(zhì)，而且也不是可以長(zhǎng)期依賴(lài)的成功模式。中國(guó)式管理所謂的“中國(guó)哲學(xué)加西方管理科學(xué)”之設(shè)想，其實(shí)是違背管理科學(xué)之基本規(guī)律的。 德魯克也對(duì)日本產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。戴明在日本進(jìn)行了一系列“ 質(zhì)量控制 ”的講座，他和約瑟夫 ?朱蘭在日本傳播質(zhì)量 “ 福音 ” ，把質(zhì)量問(wèn)題從工廠的車(chē)間轉(zhuǎn)移到每個(gè) 管理者 的桌面上，形成了精益生產(chǎn)理論。 事實(shí)上，日本管理的所有基礎(chǔ)均源自美國(guó)。我日本之國(guó)土雖居于亞細(xì) 亞之東部，然其國(guó)民精神卻已脫離亞細(xì)亞之固陋，而轉(zhuǎn)向西洋文明”。這種價(jià)值更多的是源于本土的神道教，而非源于中國(guó)的儒家文化。這使得基督教始終無(wú)法在日本扎根。這是因?yàn)?，日本文化本身就是一種雜糅文化。 三、前程規(guī)劃與訓(xùn)練進(jìn)修 日本式管理基于公司長(zhǎng)期的 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ，因此對(duì)于員工的前程 規(guī)劃 及訓(xùn)練進(jìn)修相當(dāng)重視，重要的有輪調(diào)制度及在職訓(xùn)練。 (三 )福利與服務(wù)制度 由于日本式管理屬終身雇用制度，因此對(duì)于員工之生涯 會(huì)作妥善的照顧。日本的年資考核制度，對(duì)年輕的員工均采低薪政策，以公司的角度來(lái)看，新進(jìn)的雇員都是需要再訓(xùn)練的，因?yàn)樯形淳哂行У?生產(chǎn)力 ，所以不需支付高 薪。建議案一經(jīng)采用，都有獎(jiǎng)勵(lì)，最低五百 日?qǐng)A ，最高是社長(zhǎng)獎(jiǎng)─二十萬(wàn)日幣。在日本，幾乎所有的人都說(shuō)著相同的語(yǔ)言，資訊傳播比其他國(guó)家快速，而且擁有高標(biāo)準(zhǔn)的教育制度及高識(shí)字率，加之以因襲歷史所著重的和諧，會(huì)促成對(duì)事件的相同論調(diào)。 日本企業(yè)相當(dāng)重視人才的培養(yǎng)，亦認(rèn)為慎選人才是第一步。 終身雇用制度 日本的終身雇用系統(tǒng)，在日俄戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)開(kāi)始萌芽，當(dāng)時(shí)，企業(yè)界盛行家族主義的風(fēng)潮， 企業(yè)家 紛紛推動(dòng)終身雇用制，試圖建立長(zhǎng)期的雇用關(guān)系，鼓吹勞動(dòng)者工作于固定雇主，謀求勞資關(guān)系之長(zhǎng)期穩(wěn)定。日本的管理階層在公司內(nèi)部最關(guān)心的事項(xiàng)就是和諧，和如何提高 員工 士氣 ，使他們熱中工作，并顧及全體員工的團(tuán)隊(duì)精神。 (四 )集團(tuán)性競(jìng)爭(zhēng) 因?yàn)槿毡緩?qiáng)調(diào)集團(tuán)主義，因此重視人與人之間長(zhǎng)期的關(guān)系，而這些人在一定期間內(nèi)附屬于同一集團(tuán)，形成集團(tuán)和集團(tuán) 的競(jìng)爭(zhēng)形式。以一企業(yè)內(nèi)部而言，成員彼此競(jìng)相提出自己的意見(jiàn)與建議，可使整體企業(yè)逐步進(jìn)步 。日本式管理均盡可能以縮短階級(jí)、階層間之地位差距為運(yùn)作方式，盡量把權(quán)限分配到下部組織，而且在報(bào)酬上也盡量不造成階級(jí)間的差距。人本主義強(qiáng)調(diào)人是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的源頭而且是稀少 資源 ，主張企業(yè)要重視人力資源的重要性。所謂集團(tuán) ，就學(xué)者清水盛光的定義 :集團(tuán)為一種意志、 行為 ，在本質(zhì)上具有共同的目標(biāo)取向，從事共同 活動(dòng) ，而有別于其他的人際關(guān)系。此外，多數(shù)長(zhǎng)壽企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時(shí)就采取了以 員工持股 為中心的重視員工福利的政策，這一點(diǎn)也意味深長(zhǎng)。在去年以來(lái)的 國(guó)際金融危機(jī) 和全球性 經(jīng)濟(jì)衰退 的背景下，這種方式受到了挑戰(zhàn)，部分企業(yè)被迫削減人事費(fèi)用，并因而威脅到雇傭關(guān)系的穩(wěn)定，日本經(jīng)團(tuán)聯(lián)為此專(zhuān)門(mén)在去年 12 月發(fā)布的《 2020 年版經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)政策委員會(huì)報(bào)告》中指出： “ 目前的狀況，超越了過(guò)去的石油危機(jī)、 泡沫經(jīng)濟(jì) 破滅后帶來(lái)的 長(zhǎng)期 經(jīng)濟(jì)蕭條 ，可以說(shuō)是第三次危機(jī)??”。 日本式管理的核心特征 第一， 集體決策 。 日本式管理是一種政府和國(guó)民通力合作的體制、穩(wěn)定的 勞資關(guān)系 、充滿(mǎn) 敬業(yè)精神 并忠誠(chéng)于 企業(yè) 的高質(zhì)量勞動(dòng)力、以 質(zhì)量管理小組 為中心的 小集團(tuán)活動(dòng) 和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的 長(zhǎng)期投資 思想。通過(guò) 連續(xù)改進(jìn) ， 公司 進(jìn)行 競(jìng)爭(zhēng) 時(shí)總是處于最佳實(shí)踐的前沿。 第二，保障雇傭。日本有很多長(zhǎng)壽企業(yè)，其中，世界上最古老的企業(yè)金剛組是一家創(chuàng)業(yè)于公元 578 年、迄今為止已經(jīng)走過(guò) 1400 余年更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問(wèn) 歷史的企業(yè)。而此五者雖可 分立 闡述，但是在運(yùn)用上屬混合呈現(xiàn)，因此才會(huì)出現(xiàn)所謂日本式管理。 二、人本主義 日本式管理的另一項(xiàng)特色是人本主義。在雇主和員工的互動(dòng)上，以松下企業(yè)為例，把員工當(dāng)作一個(gè)人格來(lái)尊重的 管理理念 促使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的精神結(jié)合，不僅在國(guó)內(nèi)，甚至在國(guó)外的工廠從業(yè)人員也都給予共同一貫的目標(biāo)，收到相當(dāng)良好的結(jié)果 (林顯宗，民國(guó) 76 年： 314)。進(jìn)而促使員工對(duì)于企業(yè)具有向心力，愿意貢獻(xiàn)一己心力。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)象是誰(shuí)看得非常清楚。而且一旦評(píng)定即左右升遷，因此企業(yè)成員均會(huì)全力以赴，因而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。所以松下企業(yè)才會(huì)強(qiáng)調(diào)和諧與合作?；旧希朔N日本式特有的人事制度，在從業(yè)人員的采用、薪資、 晉升 、福利等制度上都有終身雇用制度的色彩，因此本文將終身雇用觀念透過(guò)以下的幾部分表現(xiàn) . 一、人才招募與人力規(guī)劃 日本企業(yè)在人才的甄試進(jìn)用方面，每年定期招募剛從學(xué)校畢業(yè)者，并不重視員工之經(jīng)驗(yàn)與 技能 ，而是取決于個(gè)人之學(xué)歷、能力、性向。在日本，傳統(tǒng)的傾向都是由下呈上的方式制定公司決策，而非以上壓下的方式強(qiáng)行 之。此種稟議制度使得所有員工均能參與公司政策的決議，而且由于身為主管者必須稟議書(shū)面請(qǐng)示的公文，因此不僅可以了解公司的情況與現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)，同時(shí)也能促使員工更受 激勵(lì) 的工作，因?yàn)橹雷约旱慕ㄗh有可能被 接受 成為公司的政策。事實(shí)上，此種年資考核制度在日本是從明治時(shí)期(18681912)才由資深政府官員采行，至于民間企業(yè)界，則到了 1920 年代才開(kāi)始施行。在主觀的績(jī)效考核和客觀的年資考核配合下，職位晉升的拔擢方法是