【正文】 制度是指職務(wù)的輪調(diào)。基本上，福利與服務(wù)制度是個(gè)別企業(yè)提供給員工在企業(yè)內(nèi)所設(shè)置薪資以外的福利與服務(wù) 給付 。基本上，日本的年功序列制藉由定期的調(diào)薪和晉升 保證 來鼓勵(lì)員工長期留在一家公司，其優(yōu)點(diǎn)在于防止 人事 上的流失─因?yàn)樾劫Y會逐年調(diào)高，年輕的員工們?yōu)榱藢磔^高的回收之故，均愿意忍受開始的低起薪。此制度不僅可提高員工工作士氣具有激勵(lì)的作用，亦對公司之發(fā)展有相當(dāng)大的幫助。基于此，才會發(fā)展出日本式管理的決策方式 ─ 稟議制度。每年四月，公司就向?qū)W校招募新人，而每個(gè)公司都有自己拔擢人才的 標(biāo)準(zhǔn) 。日本經(jīng)過 大正時(shí)代的年功勞使關(guān)系的確立。 就像研究經(jīng)濟(jì)的小貫范子所言：日本的集團(tuán)意識是靠和諧的制度建立的。個(gè)人不努力會影響到集團(tuán)，來自集團(tuán)的壓力會催促個(gè)人向上。而企業(yè)與企業(yè)間的 競爭則能促使國家 產(chǎn)業(yè) 不斷改革、進(jìn)步，臻至繁榮。相較于歐美，可謂相當(dāng)平均。在日本企業(yè)中 (尤其是大企業(yè) )，企業(yè)成更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 員的潛意識認(rèn)為公司是屬于企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人的，而且日本企業(yè)追求包括經(jīng)營之者在內(nèi)全體從業(yè)人員的利益及全體 共有 成果之 分配 ，優(yōu)先確保雇用安定。因此集團(tuán)的 結(jié)構(gòu) 與功能，受到集團(tuán)目標(biāo)與集團(tuán)活動(dòng)的影響 。日本學(xué)者、 一橋大學(xué) 客座教授船橋晴雄曾經(jīng)概括了日 本長壽企業(yè)幾個(gè)共同特征： ? 強(qiáng)烈的守法意識； ? 企業(yè)經(jīng)營者不把企業(yè)看作自己的私產(chǎn)，而是把自己視為類似接力賽的選手； ? 把企業(yè)看作社會的一員，重視與 利益相關(guān)者 之間的合作和分享。并呼吁“雇傭關(guān)系的保障、穩(wěn)定，是積蓄人力資本 、筑起勞資信賴關(guān)系、培養(yǎng)員工忠誠心、 團(tuán)隊(duì)精神 的基礎(chǔ)，也是 競爭力的源泉。在日本，企業(yè)內(nèi)部做出 決策 多數(shù)是采取會議或者稟議的方式進(jìn)行。 日本式管理”的三大核心： 終身雇傭制 、 年功序列制 和企業(yè)工會制，都只是日本“特色”，而不是日本“范式”。 日本公司成功的模型建立在這樣一種理念上：通過采用比它們的 競爭對手 更好的基本管理方法，一個(gè)公司能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)最高的 質(zhì)量 和最低的 成本 。當(dāng)然，這種集體決策方式也存在耗時(shí)、不能明確個(gè)人 責(zé)任 等問題。 第三，堅(jiān)持企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性、長期性。就 日本來說，最具代表性的特質(zhì)是集團(tuán)主義、人本主義、平等主義、競爭原則及和諧原則，其他管理特色都可以說是由此五者衍申出來的。而日本之所以被認(rèn)為是集團(tuán)主義社會，是因?yàn)橐话愕娜毡救?，對自己所屬的集團(tuán)與組織，具有強(qiáng)烈的忠誠心，任何事以一起行動(dòng)為要，團(tuán)體的成員互相 扶持 ，與集團(tuán)形成一體感，視集團(tuán)的利害為本身的利害，不過成員之所以愿為團(tuán)體犧牲奉獻(xiàn)是基于自主的考量，認(rèn)為在集團(tuán)層次上，可使個(gè)人欲求獲得滿足，并產(chǎn)生安定感與 歸屬感 。最重要的是日本式管理對人性相當(dāng)尊重，企業(yè)經(jīng)營者對于企業(yè)員工，而是當(dāng)作有意志、思想、感情的完整人格來把握。基本上，在公司內(nèi)部平等的其中一項(xiàng)好處是 :管理階層與員工間產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)和諧的強(qiáng)烈共識 (長谷川慶太郎，民國 82 年： 1114)。 (二 )看得見的競爭 在同一企業(yè)的固定成員或同一組織化 市場 的同業(yè)間產(chǎn)生的長期性競爭自然是看得見的。但是此種能力所包括個(gè)人在 職務(wù) 上的表現(xiàn)、忠誠度、與同事間的相處等?。因此雖然管理上強(qiáng)調(diào)競爭，但是此種 競爭是在和諧前提下以提升自己 工作能力 、 績效 ，并且促進(jìn)整體企業(yè)成長為目標(biāo)。也就是企業(yè)照顧員工、關(guān)切員工，不輕易 解雇 員工，員工能獲得工作上的保障，員工進(jìn)入公司不輕易流動(dòng)；勞動(dòng)者決定一位雇用終身的雇主，而雇主則相對的必須提供滿足員工的條件，對于勞工，在強(qiáng)制退休的 55 歲以前，努力從事終身的雇用保障。 二、報(bào)酬制度與績效評核 (一 )決策制度 ─ 下呈上的決策 談到報(bào)酬制度之前，首先我們必須先了解日本的決策制度，因?yàn)槠渲杏杏绊懶劫Y訂定的制度。此書面文件會從最低階層的員工提出 ，請示較低階的 主管 ，再提呈較高階 行政主管 ，最后呈至最高階主管，由其核決、認(rèn)可，并且征得與提案 相關(guān) 各部門之同意，最后由最高階主管評估作最后指示此建議案是否會被采用。 (二 )報(bào)酬與晉升制度 日本式管理中的報(bào)酬及晉升之標(biāo)準(zhǔn)所采行的是年資考核與 績效考核 二者并行，亦即所謂的年功序列制。 在除了年資之外，進(jìn)升至管理階層的另一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是對工作能力及績效的評估。所謂的生涯雇用，是指提供社宅、更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 寮、餐廳、醫(yī)療、 保險(xiǎn) 福利、互助組織、 退休金 等等?，以彌補(bǔ)在企業(yè)內(nèi)所領(lǐng)的低薪，使員工的整個(gè)生涯歸屬于一家企業(yè)。另一方面，在輪調(diào)制度的配合下，日本式管理的觀念是輪調(diào)就是教育。早在上世紀(jì) 50 年代中期，日本思想家加藤周一就提出了 “ 日本文化雜種論 ” ，對日本文化進(jìn)行了深刻的剖 析。日本文化中有儒家文化的因素，但與儒家文化又存在著諸多差異。 事實(shí)上，日本自明治維新以來的成功，與其說是儒家文化的推動(dòng)，不如說是放棄儒家文化的結(jié)果。 日本文化的雜 糅性決定了其管理的雜糅性，而日本管理的雜糅性使得“日本式管理”的說法無法自圓其說。作為美國在 日本最高軍事長官的麥克阿瑟，在日本推行了一系列以基督教信仰為基礎(chǔ)的管理法則，這些管理法則深刻影響了日本戰(zhàn)后的 工業(yè)化 進(jìn)程。因此，因精益生產(chǎn)而提出“日本式管理”是不科學(xué)的。 因此，在主要管理思想方面，日本管理都與美國管理具有內(nèi)在的相通性。但是，終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制主要體現(xiàn)的是日本企業(yè) 人才管理 機(jī)制 與 監(jiān)督機(jī)制 的特色，而并不是日本管理的全部。所謂“日本式管理”也不過是學(xué)習(xí)美國的結(jié)果。 就日本管理而言，全球化使日本管理的傳統(tǒng)特色越來越 淡化。安藤國威本人對日本傳統(tǒng)事物毫無興趣，他的 業(yè)余愛好是：高爾夫球、網(wǎng)球、游泳及觀看 F1 賽車。對日本傳統(tǒng)文化和管理模式的反叛，在索尼創(chuàng)業(yè)期的 盛田昭夫 身上就已經(jīng)體現(xiàn)得淋漓盡致。日本管理中那些發(fā)揮過巨大歷史作用的部分，基本上是學(xué)習(xí)美國管理的結(jié)果，因此可以說是具有日本特色的現(xiàn)代管理，而不是“日本式管理”。日本人的這種封閉心理，阻礙著日本民族與其他民族的真正交融，事實(shí)上也阻礙著日本 國際化向更深