【正文】 　　但是，“非典”畢竟是偶發(fā)的非常事件，長遠(yuǎn)看呢？為了改變專賣店的生存狀況，不少IT廠商曾嘗試對專賣模式進(jìn)行調(diào)整，如增加銷售產(chǎn)品的種類，偏遠(yuǎn)地區(qū)的專賣店可以進(jìn)行多品牌經(jīng)營等?！澳壳?，反而是當(dāng)初我們最不看好的太平莊分店，由于周圍沒有大型商場的影響，銷售狀況最好。　　率先讓專賣店感到威脅的是大型電子市場、百貨商城和家電賣場。11年前，聯(lián)想在國內(nèi)率先進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分，打出家用PC的“聯(lián)想1+1”品牌。　　其次，IT消費產(chǎn)品的決勝在于供應(yīng)鏈的競爭，擯棄多余的中間渠道符合多方共贏的利益最大化?！保牐牐牐牎　o論是惠普邱秋良強(qiáng)調(diào)的“最基本的銷售模式”，還是聯(lián)想重新細(xì)分靈活選擇渠道，無論是國美打破“IT暴利”的野心，還是神州數(shù)碼等大分銷商的積極嘗試，都在說明同一個事實：重量級的角色不約而同地開始對IT零售渠道傾注前所未有的關(guān)注，并施以行動。聯(lián)想方面表示，針對用戶和市場的多元化變化，將采用“基于渠道端的客戶定制”，即用戶可以在聯(lián)想的專賣店通過CTO系統(tǒng)定制產(chǎn)品，柔性生產(chǎn)?！鼻袂锪紝τ浾邚?qiáng)調(diào)。惟一令他擔(dān)心的，就是“明天惠普家用電腦的新品發(fā)布會趕上今天這樣的壞天氣”。最近一段時間，消費IT市場再成焦點。計算機(jī)世界：IT零售渠道地震計算機(jī)世界網(wǎng)一方面，是應(yīng)了暑期熱銷的“天時”和中國潛力巨大的“地利”；另一方面，則是因為國內(nèi)外巨頭頻繁出擊的積極動作，在技術(shù)、產(chǎn)品和渠道領(lǐng)域中掀起新一輪的競爭“人氣”。　　翌日下午，北京后海宋慶齡故居，雨過天晴。　　面對家庭用戶，不通過惠普傳統(tǒng)龐大的分銷體系，而是由惠普直接向零售終端供貨——這無論對惠普還是對中國IT零售市場而言，都是一顆重磅的模式炸彈，對惠普更是一個新的挑戰(zhàn)?！皬南聠蔚剿拓洠枰?天時間”，聯(lián)想高級副總裁劉軍向記者介紹。回溯上一次的IT零售渠道變革，乘著家用電腦市場迅速勃興的東風(fēng)，以聯(lián)想為代表的國內(nèi)PC品牌一舉而定天下大勢；觀察這一次的革命萌動，則是在消費PC市場走向成熟，％％的大環(huán)境之中。廠商擯棄多余的中間渠道，直接向零售終端供貨，不僅符合廠商和零售終端的利益，同時也符合廣大消費者的利益。其后的多年中，因為PC利潤極豐厚，渠道細(xì)分的動力不足，于是各品牌的家用PC一直在“共享”商用多層分銷渠道。從2002年開始，這種威脅越來越明顯。”　　值得警惕的是，雖然PC產(chǎn)品專賣的境遇已露疲態(tài)，但目前不少品牌仍打算將消費類IT產(chǎn)品的專賣店開遍全國。　　這里的兩個研究樣本是索尼和三星。　　HP新模式：渠道變革的新界碑　　IT零售“趕英超美”？　　2002年，新HP進(jìn)入美國家用PC市場，短短1年之內(nèi)就做到了市場第一。為此，目前HP在4個大城市建立了產(chǎn)品體驗中心，同時還要求每家零售店面必須配備經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的促銷員為用戶提供最好的產(chǎn)品體驗。邱秋良表示，HP已經(jīng)為此出臺了一系列新政策。對于惠普的重新出擊，戴爾方面給記者的評價是，“我們能夠按照消費者的需求整合上游的零配件供應(yīng)，(惠普)要做到這一點還需假以時日”。但很多消費型產(chǎn)品，如噴墨打印機(jī)價格只有幾百元，如果采用HP直接管理模式在成本上會難以承受?！癏P新業(yè)務(wù)的物流合作伙伴為雷射公司，其主要負(fù)責(zé)物流及放賬，如果它未來不能滿足HP的業(yè)務(wù)要求，HP也會根據(jù)發(fā)展做出一定的調(diào)整。由于目前分銷渠道還是主流，因此規(guī)模不大的宏圖三胞沒有能力獲得廠商的絕對支持。因為價格的主導(dǎo)權(quán)很容易轉(zhuǎn)移到國美們的手中。　　現(xiàn)在國美的做法，是其總部與廠商總部簽署框架協(xié)議，國美各分部作為一個特殊零售商與廠商的區(qū)域代理商制訂合作協(xié)議，國美保證與廠商的現(xiàn)有渠道不發(fā)生沖突。國美將通過不斷加快信息化建設(shè)的步伐，盡快扭轉(zhuǎn)國美在IT廠商中拖欠貨款時間較長的惡劣印象。　　與國美相比，我國臺灣省的燦昆電器和聯(lián)強(qiáng)已在當(dāng)?shù)貙鹘y(tǒng)分銷代理渠道打得分崩離析。但是對于一些企業(yè)來說，如何在日趨規(guī)范的現(xiàn)行廠商渠道體系中定位自己以獲得價格優(yōu)勢，是其目前面臨的最大問題。　　全球最大的分銷商——英邁在美國同時為7500家零售商提供服務(wù)，依托的是后臺自身強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)。　　當(dāng)記者詢問是否紫光想發(fā)展成為英邁的模式時，曹只是迂回地告訴記者：“紫光一直在努力簽更多品牌的產(chǎn)品。　　接下來的幾年內(nèi)，從一級中心城市到二級省會城市，然后繼續(xù)俯身下探，模式的變革和更替必然次第展開，滯后于當(dāng)?shù)赜脩粜枨蟮呐f模式，必然要被淘汰；過早地引入新模式，超前于當(dāng)?shù)赜脩舻南M習(xí)慣，也很難善始善終。這不僅僅是因為移動、數(shù)碼、通信、網(wǎng)絡(luò)等“新”領(lǐng)域已經(jīng)成為渠道主角，更因為在整個渠道都在為利潤頭痛的時期，PC這個看似龐大的市場，貢獻(xiàn)率卻微乎其微，甚至很多公司的PC業(yè)務(wù)似乎年年都在賠本賺吆喝。雖然很多廠商都在不斷強(qiáng)調(diào)和改進(jìn)商業(yè)模式，以提升競爭力，并且一些新模式在某些細(xì)分市場的確取得成功，但我想單就PC這個傳統(tǒng)領(lǐng)域而言，以“產(chǎn)品為中心”的宿命依然還主導(dǎo)市場，大多數(shù)PC廠商更多的工作是在創(chuàng)新產(chǎn)品而非創(chuàng)新需求。反映到PC市場的渠道銷售層面，大家就會發(fā)現(xiàn)，PC的應(yīng)用理念或客戶理念并未被渠道接受，造成的后果就是，在IT行業(yè)日新月異的今天，PC渠道商經(jīng)營理念的改變極其緩慢，渠道之間的競爭本質(zhì)上還是圍繞價格展開，拼到最后的結(jié)果可想而知。1臺賠1000元，幾千臺就是幾百萬元，這對于利潤低迷的PC分銷來講，實在是數(shù)目不菲。更何況，這是一次“模式級”的產(chǎn)業(yè)變革，勝者將通吃全局，坐擁壟斷之利。以價格為例，如果價格定位與賣場不同，自然無法吸引客源；如果價格定位與電子市場相同，專賣模式的高成本又使其無法盈利。　　談到神州數(shù)碼的零售戰(zhàn)略，神州數(shù)碼高級副總裁毛向前介紹說，全線地帶是神州數(shù)碼新創(chuàng)的渠道品牌，是在零售領(lǐng)域里全新的嘗試，這主要是因為隨著家庭及個人用戶的崛起，個人用戶的需求和購買地點的分散特性決定了傳統(tǒng)的商用渠道已經(jīng)不能全面滿足個人市場的各種需求，今年會繼續(xù)發(fā)展，并努力打造成有影響的零售渠道品牌。2002年以前，由于水貨眾多、渠道混亂，打出專賣店品牌形象及無水貨承諾的恒昌電子市場雖然平均價格要高出幾百元，但生意仍然興隆。由于燦