【正文】 因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。BSC中客戶(hù)方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。[編輯]平衡計(jì)分卡基本理論　　實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法?！　∑胶庥浄挚ㄊ紫仁窃诿绹?guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國(guó)家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過(guò)平衡記分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效管理時(shí)，他們都非常稱(chēng)贊以平衡記分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)NolanNorton專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā)，NolanNorton的執(zhí)行總裁David ，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡(jiǎn)稱(chēng)：ADI）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。同時(shí)，這些關(guān)鍵過(guò)程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級(jí)所需要解決的具體問(wèn)題。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)描述戰(zhàn)略的三個(gè)必備構(gòu)成文件。時(shí)期　　該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對(duì)平衡計(jì)分卡原先考核功能擴(kuò)展，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶(hù)界的濃厚興趣與反響。 18 14 11 7 3 平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡基本理論平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)設(shè)計(jì)與實(shí)施步驟平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（Nolan Norton Institute）、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) （Learning and Growth）。讓我們想想后果吧！由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無(wú)法輕松地溝通。在浩繁的記錄背后隱藏著一個(gè)無(wú)法否認(rèn)的事實(shí)是：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專(zhuān)門(mén)為傳統(tǒng)組織而設(shè)計(jì)的管理流程?！　RA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。也是企業(yè)實(shí)施績(jī)效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過(guò)程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡記分卡開(kāi)始得到企業(yè)界的關(guān)注。Government Performance　　2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專(zhuān)著《戰(zhàn)略中心組織》。圖：平衡計(jì)分卡框架平衡計(jì)分卡平衡什么　　平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。以綜合評(píng)分的形式，定期(通常是一個(gè)季度)考核各責(zé)任部門(mén)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度：人才培養(yǎng)；信息建設(shè)；知識(shí)管理；　　實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的?！　∑胶庥?jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行?！　⌒畔⒔涣鞣矫娴恼系K　　平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。……但我們?cè)陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場(chǎng)上的份額上升了?！　≈笜?biāo)的創(chuàng)建和量化方面。它需要全體成員參加，便每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大代價(jià)?！　aplan amp?！　。?）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。　?。?）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。傳統(tǒng)的組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無(wú)法操作；或是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門(mén)及個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。　　(2)利用BSC宣傳戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對(duì)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)(傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解)。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。 希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，打造百年品牌　　不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。 Root能源服務(wù)集團(tuán)(Brown amp。[編輯]平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例　　案例一：　　廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開(kāi)始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，張小姐作為人力資源部的績(jī)效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜?！　H僅是為了員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法?！　≡诂F(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西?！　　》治觯骸　″e(cuò)把年度銷(xiāo)售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡(jiǎn)單。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。 《戰(zhàn)略地圖》，2005，廣東經(jīng)濟(jì)出版社（Strategy Maps 英文版為2004年） 平衡計(jì)分卡專(zhuān)業(yè)知識(shí)網(wǎng)[4]本條目對(duì)我有幫助163分享到：51頁(yè)平衡計(jì)分卡 42頁(yè)20 / 20。微軟平衡計(jì)分卡架構(gòu)26頁(yè) 平衡計(jì)分卡實(shí)例人人網(wǎng) 《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》，2009，中國(guó)人民大學(xué)出版社（The Execution Premium 英文版為2008年）[編輯]本條目相關(guān)鏈接戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開(kāi)危機(jī)，求得快速發(fā)展?！　　爱?dāng)我們開(kāi)車(chē)前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷車(chē)的速度，估計(jì)幾個(gè)小時(shí)能到達(dá)等?！　“咐骸　∨吮菄?guó)內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，所以有些事無(wú)人問(wèn)津的現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)經(jīng)常發(fā)生。甚至有人說(shuō) “原來(lái)的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”。計(jì)分卡的設(shè)計(jì)過(guò)程被用于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、鑒別客戶(hù)價(jià)值目標(biāo)的不同觀點(diǎn)以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。信諾保險(xiǎn)集團(tuán)(CIGNA Insurance)財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助信諾從一個(gè)虧損的多元化經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)變成一個(gè)位居行業(yè)前列、專(zhuān)注主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。 提高組織戰(zhàn)略管理能力　　[編輯]什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步35年的目標(biāo)中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)?！　〉诙N是下一級(jí)部門(mén)將總組織的BSC作為參考，部門(mén)經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門(mén)的計(jì)分卡