【正文】 代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓?！　?4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良　　其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性?！捌鋵?，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多?！　「鶕?jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標，并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上?！　∮捎趪鴥?nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹?shù)囊蟆睍r，我們也聽到了不少質(zhì)疑， “我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實施平衡計分卡當作提高戰(zhàn)略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。平衡計分卡21頁更多相關(guān)文檔本條目由以下用戶參與貢獻Vulture,蔓草寒煙,村姑,苦行者,funwmy,沙漠之鷹,Angle Roh,sky,18176。平衡計分卡管理 沃爾沃汽車公司[3]　　公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略?！　♂槍@種情況，專家認為：　　(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標)為出發(fā)點和準繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標準；　　(2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；　　(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位(1995～1998)。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的具體目標。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。 內(nèi)部角度：研發(fā)，質(zhì)量，生產(chǎn)效率；BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。　　在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計可以將一個任務(wù)的 KPI梳理出來。波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在?！　∑胶庥嫹挚ㄓ?0世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特實施原則o 5 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實施的工具。KPI相關(guān)概念實施平衡計分卡的困難本條目相關(guān)鏈接戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學習組織。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實踐（Key Practices）。　　ADI是一家半導體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構(gòu)）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標。　　對績效考核認識方面的障礙　　如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難?！　≡趯嶋H應(yīng)用過程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等。[編輯]平衡計分卡與戰(zhàn)略管理　　BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應(yīng)了解BSC。短期計劃的過程，為組織目標轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。 希望對市場有更快的反應(yīng)速度[編輯]平衡計分卡應(yīng)用的成功案例　　早期使用者獲得的成功　　●　　●由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標準不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。戰(zhàn)略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什么工具、走什么路線等。 平衡記分卡，錯在你用錯了[1] 平衡計分卡實務(wù)|平衡計分卡簡介 《平衡計分卡》，2004，廣東經(jīng)濟出版社（The Balanced Scorecard 英文版為1996年）所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。　　分析：　　把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。　　● 希望實現(xiàn)突破性業(yè)績　　以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務(wù)指標進行投資決策。BSC中的每一衡量指標都是因果關(guān)系中的一環(huán)?！　。?）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。[編輯]設(shè)計與實施步驟　　平衡計分卡之設(shè)計，須先從澄清及轉(zhuǎn)化組織之愿景及戰(zhàn)略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導管理程序，最終目的是動員組織邁往新的戰(zhàn)略方向。其實施的過程中一定會遇到困難?！　〗M織與管理系統(tǒng)方面的障礙　　據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展　　 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?！　∫悦绹鵀槔?，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：25種最流行的管理工具客戶關(guān)系管理全面質(zhì)量管理顧客細分外包核心能力供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程再造知識管理使命書和企業(yè)愿景書平衡記分卡作業(yè)基礎(chǔ)管理忠誠度管理六西格瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟基準管理變革管理計劃增長戰(zhàn)略經(jīng)濟附加值增值分析價格優(yōu)化模型開放市場創(chuàng)新規(guī)模定制情景設(shè)定和突發(fā)計劃海外經(jīng)營射頻識別[編輯]　　ADI公司第一張“平衡記分卡”　　　　　　　　　　　　在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。時期　　平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert