【正文】 、組織設(shè)計和學習組織?！　∑胶庥嫹挚ū弧豆鹕虡I(yè)評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法。本條目相關(guān)鏈接什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？實施平衡計分卡的困難平衡計分卡詳解KPI相關(guān)概念 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實施的工具。 1 5 9實施原則o 16　　平衡計分卡于20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特[編輯]平衡計分卡的發(fā)展　　平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展:　　第一代 平衡計分卡 時期　　該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在92年哈佛商業(yè)評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計可以將一個任務(wù)的 KPI梳理出來?！　∥覀兛梢园袺PA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標量化執(zhí)行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結(jié)構(gòu)性目標管理階段，BSC是指標的戰(zhàn)略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞?！　≡?987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標外，還包括客戶服務(wù)指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”　　在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。一般是將各項指標的預(yù)算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。 內(nèi)部角度：研發(fā)，質(zhì)量，生產(chǎn)效率； 通過實施BSC，提高組織整體管理水平[編輯]平衡計分卡的缺點　　運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。其程序為澄清戰(zhàn)略并建立共識、凝聚焦點、發(fā)展領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略溝通及協(xié)調(diào)、教育組織、設(shè)定戰(zhàn)略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的具體目標。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成?，F(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。 需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)　　1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位(1995～1998)。Brown amp。3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤?！　♂槍@種情況，專家認為：　　(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標)為出發(fā)點和準繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標準；　　(2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；　　(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當初制訂的目標?！　」疽惨粯?，只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。 《戰(zhàn)略中心型組織》，2008，中國人民大學出版社（The StrategyFocused Organization 英文版為2001年）沃爾沃汽車公司[3]平衡計分卡Balanced scorecard 13頁平衡計分卡管理績效考核評論(共45條)提示:評論內(nèi)容為網(wǎng)友針對條目平衡計分卡展開的討論，與本站觀點立場無關(guān)。21頁更多相關(guān)文檔本條目由以下用戶參與貢獻Vulture,蔓草寒煙,村姑,苦行者,funwmy,沙漠之鷹,Angle Roh,sky,18176。 平衡計分卡15頁 戰(zhàn)略聚焦組織[編輯]外部鏈接　　由于國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹?shù)囊蟆睍r，我們也聽到了不少質(zhì)疑， “我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實施平衡計分卡當作提高戰(zhàn)略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。這不是戰(zhàn)略?！　「鶕?jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標，并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。你不得不把一些無指標的工作利用權(quán)力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日?！捌鋵?，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)　　 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良　　這種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略計劃。　　(4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來的變化。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓。最后要關(guān)注的是已設(shè)計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經(jīng)過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 Norton（1993）認為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業(yè)完整的信息及企業(yè)的近期目標及長期戰(zhàn)略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：?！　〗⒁粋€轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：1. 因果關(guān)系；2. 成果量度與績效驅(qū)動因素；3. 與財務(wù)連結(jié)?！　∑胶庥嫹址ㄒ_定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。 衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標。企業(yè)管理者應(yīng)當專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結(jié)合起來。 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括