【正文】 在收購?fù)瓿芍缶图庇诟缮鍾olm公司的管理，而不是提供管理和銷售支持，盡管意識到兩家公司在管理和文化差別很大，但IBM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業(yè)模式。業(yè)務(wù)并購就是以內(nèi)部化的交易代替市場交易，實現(xiàn)一體化和規(guī)模經(jīng)濟。文化整合也必須解決是用收購公司文化作為母文化整合目標公司文化還是將目標公司文化和收購公司文化作為平等的文化平臺來取長補短。 ATamp。經(jīng)過嚴重的虧損之后，ATamp。 5， 單純或過于從收購企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化，沒有在兩種文化的基礎(chǔ)上去構(gòu)建新的文化規(guī)范。 從文化漠視到文化整合為了有效解決并購中的文化漠視問題，最大化地實現(xiàn)并購價值，我們認為，需要在并購過程中進行文化整合。如建立公司內(nèi)刊、公司內(nèi)部BBS等使交流結(jié)構(gòu)化、制度化。別誤讀“企業(yè)文化”作者： 伍振現(xiàn)在，有些企業(yè)家很熱衷于搞企業(yè)文化建設(shè)，這原本是件好事，但也有把它搞壞的。因為企業(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部管理不斷創(chuàng)新的過程中概括、總結(jié)、提煉而成的產(chǎn)物，不可能拋開企業(yè)固有的傳統(tǒng)和嚴格的管理去談企業(yè)文化建設(shè)，更不可能為文化而文化?！?站在這個角度想問題的企業(yè)雖然不很多，但你不能說沒有，至少它代表了企業(yè)文化可能的一種高度。 一件作品問世以后，有時會被人們弄出許多版本來，甚至還有搞笑版，這也是人類精神的創(chuàng)作力量，企業(yè)文化也不例外，這里不妨給它來一個蜜蜂版。另外諸如工蜂分泌的芳香物質(zhì)這樣的“外激素”，則和企業(yè)的工作氣氛相仿佛。對當(dāng)前企業(yè)文化的批判本來想用“企業(yè)文化是個筐什么都往里面裝”的題目，但覺得不夠到位，所以就臨到敲鍵盤時就改寫了這個批判的題，批判的目的是揚棄，是繼承和光大企業(yè)文化。他們會樂滋滋的背誦幾句豪言壯語給你聽，你不小心，還興奮不已。效益好，利潤高掩蓋了這個企業(yè)存在的問題?！　ζ髽I(yè)文化的批判，是對我國企業(yè)文化建設(shè)的反思，反思的結(jié)果：　　一是要把企業(yè)文化作為一項系統(tǒng)工程來抓，企業(yè)文化置身與本企業(yè)的歷史、老板、管理人員、員工之中，走捷徑是行不通的；二是未來企業(yè)的競爭企業(yè)文化的競爭越來月重要，要有對企業(yè)文化建設(shè)的長遠觀念；三是要挖掘培育具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化。誠然，企業(yè)宣傳是虛實結(jié)合的，任何一家企業(yè)也不可能是完全的“實實在在”，肯定是揚長避短，這是可以理解的，但是我認為企業(yè)宣傳要七分實、三分虛，而不要象現(xiàn)在的很多咨詢公司給倒過來了，成了七分虛。　　二、 不要忘記了努力學(xué)習(xí)。難道企業(yè)文化建設(shè)要脫離“人性的本質(zhì)”嗎，難道企業(yè)文化要脫離“德行操守”嗎，難道非要以批判別人來樹立自己的權(quán)威嗎？企業(yè)老總的思想，往往比較務(wù)虛一些，但領(lǐng)導(dǎo)與管理是不一樣的，領(lǐng)導(dǎo)講求的是藝術(shù)和魅力，管理講求的是方法和策略，所以好的領(lǐng)導(dǎo)一定要注重自己思想層面的修煉，一定要能夠博采眾家，能夠吸收很多經(jīng)典的管理思想?！　∈裁词菧\薄？淺薄是相對于厚重而言的，厚重就是要有深度、有內(nèi)涵，不要夸夸其談、浮于表面。把企業(yè)文化當(dāng)作企業(yè)管理的一部分，用管理者的思維來領(lǐng)悟企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化與員工需求、績效管理和培訓(xùn)體系結(jié)合起來，相信對企業(yè)文化從業(yè)者的幫助更大。 因此，企業(yè)文化便于傳播、易于理解和識記，為了適應(yīng)這樣特點，所以就決定了企業(yè)文化必須是通俗易懂的，為廣大員工所能接收和理解的企業(yè)文化。在這里與大家分享一下：有一個秀才去買柴，他對賣柴的人說：“荷薪者過來！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”（擔(dān)柴的人）三個字，但是聽得懂“過來”兩個字，于是把柴擔(dān)到秀才前面。 秀才接著說：“外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之。企業(yè)文化由淺入深容易，而由深入淺則很難。(待續(xù))國際化進程中的我國紡織服裝業(yè)應(yīng)如何建設(shè)企業(yè)文化作者： 王玉祥近年來，我國國際貿(mào)易態(tài)勢良好，在世界經(jīng)濟中的地位不斷加強。從我國企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r看，經(jīng)過20年的關(guān)于企業(yè)文化理論的宣傳、學(xué)習(xí)與實踐。因此，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意志與廣大員工的意志綜合提煉，系統(tǒng)設(shè)計成企業(yè)文化綱領(lǐng)，然后加以貫徹、實施，是絕對必要的。因此，無論在國內(nèi)外，企業(yè)文化咨詢師，都是從業(yè)要求很高的職業(yè)。單純內(nèi)部人員不易客觀評價自己企業(yè)的情況，有的企業(yè)也缺少夠水準的企業(yè)文化管理專業(yè)人員：單純外聘專家不易深入企業(yè)實際，容易靠調(diào)查表下結(jié)論。每個企業(yè)都在搞企業(yè)文化，自然就容易提出一個“誰搞得好”、“誰搞得對”的問題。例如，當(dāng)“后配額時代”來臨，我國企業(yè)產(chǎn)品出口機會更多了，但是可能遭遇的“反傾銷”、“技術(shù)壁壘”等非關(guān)稅壁壘也會更多了。這些高難度的經(jīng)營方式的嘗試，更需要企業(yè)文化建設(shè)達到純熟的水平，要使國內(nèi)外投資者心理上認同、接納，需要更復(fù)雜的通盤設(shè)計和強有力的執(zhí)行能力。無論喜歡與否，任何情況下我們都得面對它。 ——中國企業(yè)文化診斷與評估中心主任 李明 　　 一、宣言只是開始 　　 如今，探討企業(yè)文化存在的問題已經(jīng)沒有多大意義，企業(yè)文化對生產(chǎn)經(jīng)營績效的重要性亦為許多學(xué)者和企業(yè)實踐所證明。這些存在于公司創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)層腦海里的使命、愿景和價值觀最終必須通過一些媒介進行外化，從而被整個企業(yè)的全體人員所接受，并表現(xiàn)為思想和行動?！笔聦嵣希瑥膯讨?默克開始，默克公司就年復(fù)一年、日復(fù)一日持續(xù)一貫地加強自己的核心理念，這一點表現(xiàn)在股東報告、招聘資料、員工手冊、自行出版的書籍和史料錄像帶里；在經(jīng)理人演講中，在新員工培訓(xùn)課程、提供給外界報紙雜志的文章里，在無數(shù)內(nèi)部和通訊里也是一貫如此。據(jù)3M員工稱，3M有一種特殊的創(chuàng)新生態(tài)機制，正是這種機制使3M每年研制出了大批令人眼花繚亂的產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，從企業(yè)文化的深層結(jié)構(gòu)到企業(yè)文化的表層符號體系與行為，才形成一條企業(yè)文化建設(shè)的有效通道。仁達方略開發(fā)的CMAS企業(yè)文化診斷與評估系統(tǒng)包括問卷調(diào)查（含問卷和量表）、深度訪談、歷史資料回顧以及公司文件研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究與行業(yè)研究、現(xiàn)場調(diào)查等，其核心在于仁達方略編制的企業(yè)文化調(diào)查問卷。 　　 建立企業(yè)文化管理制度。 (歡迎和作者交流觀點：EMAIL：leeming9001)企業(yè)文化前沿問題探索（二）兼并與收購中的企業(yè)文化融合作者：李明 健儀 　　從長遠的角度，我可以指出：是不相容的企業(yè)文化而不是別的什么東西使得好的企業(yè)戰(zhàn)略遭到了破壞。 ——C?羅伯特?鮑威爾 　　一、并購者的胃口向來很大，但經(jīng)常消化不良 　　在美國的經(jīng)濟發(fā)展歷史中，共發(fā)生過五次大的企業(yè)兼并的浪潮，在每次兼并浪潮中，都或多或少地由某一特定類型的兼并占主導(dǎo)地位，所有這些兼并運動都發(fā)生在經(jīng)濟處于持續(xù)高速增長時期，并且與商業(yè)環(huán)境的特定的發(fā)展相吻合。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項研究成果表明，在過去10年內(nèi)，通過弱肉強食方式接管被收購的企業(yè)后，80%具有強勢的大公司未能收回自己的投資成本。 　　 但是，過了并購的蜜月期，真正的工作才剛剛開始，諸如風(fēng)險的控制、領(lǐng)導(dǎo)人選問題、一系列的人力資源問題、以及文化的融合問題，等等，文化整合專家卻嚴重的缺乏或者文化整合問題并沒有引起足夠的重視，經(jīng)理人員可能在忙于表面的戰(zhàn)略和財務(wù)問題，而隨著時間的慢慢推移，文化上的沖突和融合的失利產(chǎn)生企業(yè)凝聚力的下降、員工信心的喪失、以及業(yè)績的下滑、市場占有率的下降。事（affair）的因子主要是指企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它的范疇則主要是企業(yè)文化層面上的東西，但企業(yè)文化并不完全就是人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它還包括了人對事的態(tài)度、做事的方式等。 從理論上講，通過兼并與收購后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運行程序和操作步驟等有機的結(jié)合起來，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高效率和節(jié)約成本。然而，作為統(tǒng)一體的一員，他們要切實地為達到統(tǒng)一體的主要目的而作為一個整體行動。一旦群體擁有共同的信念，這種感知、思考、感覺和行為的無意識的模式就會提供意義、穩(wěn)定性和安全感?！?　　 并非所有兼并都需要進行文化融合。 　　 （3） 診斷、評估、分析并描述現(xiàn)有的文化。人們需要時間來接受新的企業(yè)文化這個事實。企業(yè)文化特別重要，因為文化要素決定了戰(zhàn)略、目標和運營模式。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。從事這樣的行業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)方式由體力轉(zhuǎn)向腦力；由集體流水線的方式轉(zhuǎn)向個人；生產(chǎn)從規(guī)模轉(zhuǎn)向速度；產(chǎn)品從質(zhì)量轉(zhuǎn)向智慧與創(chuàng)新。 　　世界已經(jīng)進入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。在社會主義市場經(jīng)濟的大潮下，從事理論性基礎(chǔ)科學(xué)研究的高知團隊要抵制住來自各方功利性的誘惑，踏踏實實從事前沿性研究工作，保持愛國奉獻、獻身科學(xué)的高貴品格；與此同時，研究院所要創(chuàng)造鼓勵自由探索和原始性創(chuàng)新的環(huán)境、氛圍和機制。企業(yè)的實力，不再是單純表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模和擁有“硬”資源上，也不再是單純的產(chǎn)品銷量的較量，而是企業(yè)整體的系統(tǒng)性、科學(xué)性和應(yīng)變性，以及企業(yè)整體的創(chuàng)新能力。應(yīng)該說，這些理念的推出和文化活動的開展，也都是基于了追求企業(yè)整體競爭實力的增強，以及確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標而確定的。 三、信息技術(shù)戰(zhàn)略原則 策劃中，如何把零散的資料變?yōu)橄到y(tǒng)信息，形成企業(yè)文化策劃的有效信息，關(guān)鍵在于策劃者對信息的綜合分析以及合理組合。 如何將公司文化與戰(zhàn)略融會貫通——過程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理方法假設(shè)一下，你所在的公司的高層經(jīng)理們突然在一夜之間都病了，他們不能夠在短時間內(nèi)回到公司繼續(xù)工作，你們的公司所面臨的將是怎樣的情況呢？有的公司可能會完全癱瘓、終止運營，而對于健康的公司來說，這種結(jié)果一般不會發(fā)生。流程的每一步都由大量的分析、討論、輸出文件和與他人的交流構(gòu)成，我們可以通過下面的圖表生動的描述這套流程：　　需要指出的是，下面描述的組織發(fā)展流程應(yīng)當(dāng)被看作是一套動態(tài)的、持續(xù)運轉(zhuǎn)的、永不停止的對公司戰(zhàn)略以及公司文化的現(xiàn)狀、目標、行為表現(xiàn)和發(fā)展方向的質(zhì)問。公司應(yīng)該在搜索并分析有關(guān)市場領(lǐng)先者、相關(guān)的技術(shù)、技術(shù)領(lǐng)先者、生產(chǎn)力領(lǐng)先者的詳細資料后得出結(jié)論，公司應(yīng)該判斷自己是否已經(jīng)處于本行業(yè)的核心企業(yè)之列。由于它是一個動態(tài)的“永動機”，所以我們需要對這七方面進行不斷的分析、定位、討論、修改、輸出的操作，從每日的我們“做”什么轉(zhuǎn)變到我們“如何”做才能夠獲得質(zhì)的飛越。一般的管理人員工會主動的尋找、設(shè)想和接受相關(guān)的職責(zé)，他們會努力尋找創(chuàng)新的方法并制定出必要的決定以保證公司的持續(xù)運營；一般的員工能夠保持他們的立場并愉快的接受領(lǐng)導(dǎo)，這不僅是因為組織內(nèi)部權(quán)力距離較大的員工們需要有人指導(dǎo)他們的工作，同時也因為公司的客戶仍舊希望得到最完善的服務(wù)，而公司的全體員工必須去履行這種責(zé)任。因此，信息技術(shù)以及運用信息技術(shù)形成的信息戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)必然是企業(yè)文化策劃成功的關(guān)鍵。 ，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，市場機制逐步成熟，企業(yè)環(huán)境將更加復(fù)雜，企業(yè)間的競爭也日趨激烈。隨著世界經(jīng)濟一體化和國際市場競爭的加劇，一般意義上的科學(xué)管理，已經(jīng)不能給企業(yè)帶來超額利潤。 追求企業(yè)整體競爭實力的增強,已經(jīng)成為企業(yè)文化策劃的基本原則和基本目標. 　　第二，通過有效的診斷與評估確定自身文化的特點、優(yōu)勢與劣勢，有針對性的改造現(xiàn)有的文化狀況，使之成為我國研究所的內(nèi)在驅(qū)動力。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學(xué)習(xí)，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。 　　案例：別具一格的微軟文化 　　微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。 　　如同任何企業(yè)都存在文化一樣，科研院所同樣存在著科研文化，這種文化貫穿于科研實踐活動中，體現(xiàn)于科研人員精神風(fēng)貌上，對科研工作具有導(dǎo)向、激勵、凝聚、約束、輻射等功能。） 　　 （4） 判斷新的文化在合并中所扮演的角色。只有戰(zhàn)略型收購才會把目標公司的文化融合到一個現(xiàn)存的實體中。企業(yè)文化作為企業(yè)行為的指導(dǎo)力量，可以從日常事件和員工行為中明顯看出，新成員將被鼓勵去信奉它。（《兼并與收購：交易管理》，[美]約瑟夫?克拉林格著，中國人民大學(xué)出版社，2002年4月。如何協(xié)調(diào)“人與事”之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神，是擺在并購整合中的一個難題。 　　 三、求大同、存小異，建立信任，實現(xiàn)“文化融合” 　　 美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。4月中旬，TCL集團對外發(fā)布了2004年業(yè)績預(yù)警報告。研究表明，兼并代表經(jīng)濟中資源分配與再分配的過程，在這個過程中，由于經(jīng)濟條件的變化和影響工業(yè)發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)將對由此產(chǎn)生的新的投資和盈利機會做出反應(yīng)，而采用兼并而不是內(nèi)部積累的方式，可能會加快調(diào)整的進程，因而，兼并更有效地利用了資源。 　　 管理是一項偉大的工作，企業(yè)文化管理是一項更偉大的工作，卓越的企業(yè)文化管理是一項最偉大的工作！時代步伐，浩浩蕩蕩，文化管理是21世紀最佳的企業(yè)管理方式，是企業(yè)競爭力的源泉所在，世界知名企業(yè)都在積極向文化管理過渡。 　　 問卷調(diào)查中的多數(shù)問題測量的是人們對在其工作單位中實踐活動的感受。3M公司在其創(chuàng)新價值觀下不斷發(fā)展壯大，其創(chuàng)新得以在行動中持續(xù)下來，有三個原則。 　　 三、從宣言到行動 　　 宣言只是開始，成功源于行動，而從宣言到行動的自覺過渡則是一項偉大的工程。1991年，默克公司舉行百年慶典，出版書籍、文章、演講、錄像帶、歷史分析，無一不是大力強調(diào)公司的傳承和價值觀。 　　 二、成功源于行動 　　 一家成功的企業(yè)必定有一套成功的企業(yè)哲學(xué)或者企業(yè)理念，而真正的成功在于能夠持久的一貫堅持這套哲學(xué)。 　　 中國很多企業(yè)都已漸漸認識到，現(xiàn)代的企業(yè)制度必須配合以現(xiàn)代的企業(yè)文化。處于國際化進程中企業(yè)，難道不應(yīng)奉行這種企業(yè)哲學(xué)嗎？企業(yè)文化前沿問題探索（一）作者： 李明——從企業(yè)文化建設(shè)到企業(yè)文化管理為了做到了解對方，我們就要在情報、信息、公關(guān)、