【正文】 會出現(xiàn)問題，接班人最后無法接手家族企業(yè)的工作；其次對接班人的培養(yǎng)沒有系統(tǒng)的方法進行管理，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)加以判斷，完全憑借培養(yǎng)人員的主觀認(rèn)識，從而給接班人的培養(yǎng)過程帶來很大的隨意性。在這種改變的情況下于是出現(xiàn)了老板與職業(yè)經(jīng)理人博弈的現(xiàn)象。家族企業(yè)在成長過程中往往規(guī)模小、長不大、甚至過早夭折。從中國的歷史及社會特征上看，傳統(tǒng)思想是儒家思想，儒家在繼承問題上有著自己獨特的理論，這主要是長幼有序、父死子承、兄終弟及的傳統(tǒng)理念，儒家思想堅持的是繼承關(guān)系的純正性，也就是血緣關(guān)系的傳承而且必須是純正血脈的繼承和延續(xù)，在堅持純正血統(tǒng)的同時還將純正血統(tǒng)的繼承人們?nèi)藶榈膭澐殖蔀榈粘龊褪?，在進行繼承時首先選擇的是嫡出者或者長者繼承而不考慮繼承者是否有能力繼承和發(fā)展家族。據(jù)國家工商總局提供的數(shù)據(jù)，過去十年間以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)增長了33倍多，%，注冊資本由681億元增加到35,305億元，增長了52倍，%；從業(yè)人員由372萬人增加到4299萬人，增加了近12倍，%；創(chuàng)造的產(chǎn)值由422億元增加到20,084億元，增長了48倍，%；實現(xiàn)的社會消費品零售額由190億元增加到10,603億元，增長了近56倍，%；出口創(chuàng)匯私營企業(yè)74,443戶，%，%，%。家族企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展是與幾千年來中國所特有的文化相適應(yīng)得，是符合歷史發(fā)展規(guī)律的。一般而言，掌握了一個企業(yè)的絕對產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)就能夠控制或支配公司其他諸如經(jīng)營決策、財務(wù)、用人等權(quán)利，家族企業(yè)的家長為了避免大權(quán)旁落，往往會牢牢的控制住產(chǎn)權(quán)。在家族企業(yè)界定方面，臺灣學(xué)者葉銀華以臨界控制持沒比率來劃分家族企業(yè)，他認(rèn)為具備三個條件的企業(yè)就可以被界定為家族企業(yè)，這三個條件是：（1）家族的持股比率大于臨界持股比率；（2）家族成員或一等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事長或總經(jīng)理；（3）公司家族成員或具三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司董事席位的半數(shù)以上[2]。第三個研究層面運用更全面的整體觀點審視當(dāng)代社會經(jīng)濟環(huán)境中的網(wǎng)絡(luò)組織,這個研究層面較第二個層面放大到雇員、供應(yīng)商和顧客(被視為企業(yè)公民) 上。如圖1 所示[7]： 圖1 　非家族企業(yè)與家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)比較非家族企業(yè)僅面臨由所有者、董事會與管理者3 個治理機構(gòu)所組合成的7 種角色定位,包括企業(yè)主本身、董事會本身、管理者本身、企業(yè)主—董事會、企業(yè)主—管理者、董事會—管理者、企業(yè)主—董事會—管理者。[1]顯然，家族公司與公眾公司在人事、財務(wù)、投資和經(jīng)營管理方面是具有很大的差別的，國外家族企業(yè)與公眾公司的區(qū)別如表11所示[4]：表11 國外家族企業(yè)與公眾公司的區(qū)別家族制企業(yè)公眾公司所有權(quán)歸屬私有集中控股民有多元控股經(jīng)營方式家族制管理經(jīng)營團隊管理經(jīng)營目的追求利潤目標(biāo)兼顧利潤目標(biāo)和社會責(zé)任市場環(huán)境自由競爭自由競爭政府政策外部資訊產(chǎn)業(yè)環(huán)境資訊行政干預(yù)無無企業(yè)行為依據(jù)所有者喜好和市場行為依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和市場行為員工行為雇傭關(guān)系利害導(dǎo)向（日本除外）雇傭關(guān)系但具有較強的參與感經(jīng)營者行為全盤控制，又極強的逐利心專業(yè)經(jīng)理結(jié)合理事控制工作保障較低（日本除外）中等企業(yè)自主程度極高高經(jīng)營效率高高在利他主義與家族代理問題方面，學(xué)者們普遍認(rèn)為,利他主義的存在使得家族企業(yè)的代理問題從本質(zhì)上區(qū)別于其他企業(yè),它不僅取決于信息的對稱程度,而且還取決于家族成員之間利他主義的對稱程度。與此同時，家族企業(yè)由于其特征所決定的相對于公眾公司具有一定的優(yōu)越性，特別是在企業(yè)發(fā)展中有著不可比擬的優(yōu)勢，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：（1）產(chǎn)權(quán)激勵比較明顯；（2）組織結(jié)構(gòu)簡單；（3）管理成本低廉；（4）反應(yīng)迅速。而在富裕的家族之中子孫們只知道享受安逸的生活而不懂得創(chuàng)造財富，就是有再多的財富最終也有花完的時候，家產(chǎn)被家族的敗家子們耗盡，家族也最終從此沒落。中國家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)與選擇摘要：家族企業(yè)是民營經(jīng)濟的重要組成部分，為國民經(jīng)濟和社會發(fā)展貢獻了自身的力量。在中國的歷史上，“富不過三代”的問題就像是一個怪圈禁錮著中國家族經(jīng)濟的生存和發(fā)展，大部分的家族都難以跳出這個怪圈化解三代必亡的厄運，包括現(xiàn)代家族企業(yè)即使有現(xiàn)代公司制的輔助也無法逃避這樣的命運。[2]正是因為家族企業(yè)的特征和其優(yōu)勢才決定了家族企業(yè)能夠在社會經(jīng)濟中生存和發(fā)展，也就確定家族企業(yè)在現(xiàn)代管理研究學(xué)界中有著不可或缺的地位。經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為,利他主義是“自我實施”的,本質(zhì)上是自私的,因為個體在采取利他行為的過程中同時追求自身效用的最大化。而家族企業(yè)卻還要增加家族因素,從而導(dǎo)致家族企業(yè)要面臨15 種復(fù)雜的角色定位。當(dāng)再放大到政府、環(huán)境和社會時,便進入第四個研究層面,這個層面的研究強調(diào)企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。孔欣認(rèn)為家族企業(yè)是資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。因此，有時雖然會看到一些企業(yè)具備了完善的股份公司組織架構(gòu)和制度安排，但實際上所有權(quán)人屬于一個或幾個核心家庭成員所有[10]。從世界范圍來看，家族企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中具有不可或缺的地位，不管在中國還是在發(fā)達國家，家族企業(yè)一直大量的存在，并處于明顯的優(yōu)勢地位。家族企業(yè)在地理區(qū)域與行業(yè)方面表現(xiàn)為高度集中的特征。由于這種歷史和思想的因素，大部分的家族掌門人在選擇繼承人的問題上出現(xiàn)了不同程度的錯誤并且最終導(dǎo)致大部分家族在傳承了三代以后便逐漸的消亡，只有極少數(shù)的家族可以擺脫這種厄運。美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的調(diào)查研究顯示，約有70%的家族企業(yè)沒有傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的在第四代和第四代之后還在繼續(xù)經(jīng)營。[11]請來的經(jīng)理人員首先考慮的是自己在企業(yè)中可以生存下去的土壤及其養(yǎng)分是否存在，經(jīng)理人員只有在企業(yè)中可以立足，才能夠?qū)⒆约旱墓芾砝砟詈凸芾矸椒ㄒ肫髽I(yè)以實施他的管理制度。最后對接班人的培養(yǎng)容易受到其他家族企業(yè)和利益相關(guān)者的影響而喪失其公正性，在培養(yǎng)過程中接班人的培養(yǎng)很容易因為相關(guān)者施加影響而偏離原定的方向產(chǎn)生偏差。家族企業(yè)的創(chuàng)立者們往往風(fēng)風(fēng)火火的創(chuàng)業(yè)，打出了一片屬于自己的天空，而他們的子弟們往往不學(xué)無術(shù)，成天花天酒地紙醉金迷。而對于家族企業(yè)而言，在繼承的整個過程之中，繼承人候選地位的確定是第一步。由于素質(zhì)和道德的標(biāo)準(zhǔn)很難量化的加以衡量，因此在甄選確定候選人過程中要靈活運用，不可生搬硬套，以免造成不必要的損失?？傮w而言，這種方式可以被稱之為家族經(jīng)濟制。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)是在不暴露候選人與企業(yè)主之間的關(guān)系的情況下，在企業(yè)中安排職務(wù)的培養(yǎng)方式。如果候選人的能力強其會逐步的發(fā)展，獲得與之能力相一致的成績，甚至取得更輝煌的成績。自主創(chuàng)業(yè)培養(yǎng)是在適合的條件下，給予候選人一定的基礎(chǔ)和必備的條件，讓其自主創(chuàng)業(yè)并創(chuàng)建獨立企業(yè)的培養(yǎng)方式。家族企業(yè)的掌門人必須清楚的認(rèn)識到，只有培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展的人才企業(yè)才能生存并始終保持生機和活力，改變家族企業(yè)“富不過三代”的歷史，最終走出這一家族企業(yè)的“生命怪圈”。家族應(yīng)該以人力資源中員工招聘和甄選的方法系統(tǒng)的選的繼承人。同時在移交權(quán)力以后的一段時間里繼續(xù)對繼承人進行監(jiān)督和考察并給予繼承人一定的指導(dǎo)，從而使繼承人更快更好的接手企業(yè)的經(jīng)營和管理活動?！绹髽I(yè)的管理革命[M].北京:商務(wù)印書館， 1987,P375376[4] [J].