【正文】 家族企業(yè)“短命”的致命因素在于后代繼承人的選擇，做好了這個(gè)工作也就能很好的解決家族企業(yè)生存與發(fā)展的問(wèn)題。家族企業(yè)繼承人選擇的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生命。候選人在外部培養(yǎng)中得到生存和發(fā)展，其能力將是優(yōu)秀的，也是較為合適的選擇人選。但是根據(jù)筆者的理解，家族企業(yè)的繼承人們應(yīng)該是先培養(yǎng)后選擇。家族中候選人的甄別確定是在以法律為基礎(chǔ)的前提下，根據(jù)素質(zhì)、道德等標(biāo)準(zhǔn)加以衡量后確定的，這項(xiàng)工作可以完全由家族成員在對(duì)候選人有較為直觀的了解和認(rèn)識(shí)以后加以推選和確定；也可以由專業(yè)的人力資源咨詢機(jī)構(gòu)從家族中所有具備法律條件的人員中經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的甄別程序加以確定。為什么家族企業(yè)很難逃脫“富不過(guò)三代”的厄運(yùn)。（3）人才難以引進(jìn)。（1）繼承人選擇不當(dāng)。中國(guó)家族文化的歷史悠久，隨著社會(huì)的出現(xiàn)就有了家族意識(shí)，無(wú)論是“打虎親兄弟，上陣父子兵”的傳統(tǒng)文化積淀，還是“親不親一家人”以及“肥水不流外人田”的思維方式，都說(shuō)明家族制在中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的出現(xiàn)有其合理性，幾乎是中國(guó)文化的一種必然結(jié)果。由于中國(guó)歷史、政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的特定環(huán)境所決定的中國(guó)的家族企業(yè)有著自己獨(dú)特的特征和表現(xiàn)，中國(guó)學(xué)者的觀點(diǎn)也就與西方學(xué)者的觀點(diǎn)存在一定的差異性。有的學(xué)者甚至指出,由于利他主義的存在,因此就像管家理論所認(rèn)為的那樣———家族代理人會(huì)像所有者那樣盡心盡職,委托人和代理人之間具有完美的雙向利他主義,視對(duì)方的利益為自己的利益。正如Handler所說(shuō)：“給家族企業(yè)下定義，是家族企業(yè)研究者面臨的首要和最直接的挑戰(zhàn)[1]。通過(guò)對(duì)家族企業(yè)繼承人培養(yǎng)和選擇的探索，找出家族企業(yè)存在的關(guān)鍵問(wèn)題。在家族企業(yè)界定方面，錢德勒是最早系統(tǒng)界定家族企業(yè)的西方學(xué)者，他認(rèn)為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握著大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且一直保留階層管理的主要控制權(quán)，特別是有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源配置和高階人員的選拔方面[3]。雖然有人指出,作為企業(yè)股東的家族成員應(yīng)該與其他股東平等地參加公司會(huì)議并發(fā)表意見(jiàn),但Cadbury (2000) 認(rèn)為,家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要特點(diǎn)在于家族應(yīng)成為發(fā)展的原動(dòng)力。股權(quán)的高度集中，中小股東持股比例非常有限，致使公司決策的民主化、科學(xué)化程度不高。改革開放以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的發(fā)展和深入，我國(guó)的家住企業(yè)得到了空前的發(fā)展，我國(guó)一些有實(shí)力的企業(yè)如山東時(shí)風(fēng)、浙江方太、福建勁霸等，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，在2004年全國(guó)工業(yè)500強(qiáng)統(tǒng)計(jì)中，家族企業(yè)占有76席[11]。家族企業(yè)的掌門人們都懂得“創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難”的道理，在繼承的問(wèn)題上選擇出合格且能夠與時(shí)俱進(jìn)，具有開拓精神的繼承人才是家族企業(yè)得以生存和發(fā)展的硬道理。放權(quán)與收權(quán)，用人與防人成為老板新的痛，可用之人一定是必防之人，可信之人卻不是可用之人。家族企業(yè)存在的繼承人問(wèn)題是由多方面原因造成的，除了繼承人本人存在的問(wèn)題以外，主要的問(wèn)題還在企業(yè)主本身。這里必須說(shuō)明的是，在此進(jìn)行的繼承行為是將企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的，繼承人最終繼承的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)而不是所有權(quán)。但是當(dāng)候選人的職務(wù)達(dá)到一定的高度時(shí)，尋找理由將其降職使其產(chǎn)生失落感，以更好的培養(yǎng)其心理素質(zhì)和應(yīng)變能力，候選人如果能夠適應(yīng)這種變故，并積極改正自身存在的問(wèn)題，那么其將重新的到重用并通過(guò)測(cè)試。如果候選人的自主創(chuàng)業(yè)成功，那說(shuō)明候選人能很好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，能夠獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)并管理一家企業(yè)，并使企業(yè)獲得成功，如此候選人就具備了良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的理念和技能，能夠讓企業(yè)良好的運(yùn)行和發(fā)展。與此同時(shí)，其他候選人也要繼續(xù)加以培養(yǎng)，在繼承人出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法繼續(xù)繼承企業(yè)的情況下從其他候選人中選擇合適的人選作為過(guò)渡，直到重新選擇出合適的繼承人為止。謹(jǐn)向?qū)煴硎咀钪孕牡母兄x！感謝學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的關(guān)懷和教導(dǎo)，感謝所有指導(dǎo)和幫助過(guò)我的老師。同時(shí)在移交權(quán)力以后的一段時(shí)間里繼續(xù)對(duì)繼承人進(jìn)行監(jiān)督和考察并給予繼承人一定的指導(dǎo)，從而使繼承人更快更好的接手企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)。家族企業(yè)的掌門人必須清楚的認(rèn)識(shí)到，只有培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展的人才企業(yè)才能生存并始終保持生機(jī)和活力，改變家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的歷史，最終走出這一家族企業(yè)的“生命怪圈”。如果候選人的能力強(qiáng)其會(huì)逐步的發(fā)展，獲得與之能力相一致的成績(jī)，甚至取得更輝煌的成績(jī)。總體而言，這種方式可以被稱之為家族經(jīng)濟(jì)制。而對(duì)于家族企業(yè)而言，在繼承的整個(gè)過(guò)程之中，繼承人候選地位的確定是第一步。最后對(duì)接班人的培養(yǎng)容易受到其他家族企業(yè)和利益相關(guān)者的影響而喪失其公正性，在培養(yǎng)過(guò)程中接班人的培養(yǎng)很容易因?yàn)橄嚓P(guān)者施加影響而偏離原定的方向產(chǎn)生偏差。美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的調(diào)查研究顯示，約有70%的家族企業(yè)沒(méi)有傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的在第四代和第四代之后還在繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。家族企業(yè)在地理區(qū)域與行業(yè)方面表現(xiàn)為高度集中的特征。因此，有時(shí)雖然會(huì)看到一些企業(yè)具備了完善的股份公司組織架構(gòu)和制度安排，但實(shí)際上所有權(quán)人屬于一個(gè)或幾個(gè)核心家庭成員所有[10]。當(dāng)再放大到政府、環(huán)境和社會(huì)時(shí),便進(jìn)入第四個(gè)研究層面,這個(gè)層面的研究強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)可持續(xù)發(fā)展所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,利他主義是“自我實(shí)施”的,本質(zhì)上是自私的,因?yàn)閭€(gè)體在采取利他行為的過(guò)程中同時(shí)追求自身效用的最大化。在中國(guó)的歷史上，“富不過(guò)三代”的問(wèn)題就像是一個(gè)怪圈禁錮著中國(guó)家族經(jīng)濟(jì)的生存和發(fā)展，大部分的家族都難以跳出這個(gè)怪圈化解三代必亡的厄運(yùn)，包括現(xiàn)代家族企業(yè)即使有現(xiàn)代公司制的輔助也無(wú)法逃避這樣的命運(yùn)。而在富裕的家族之中子孫們只知道享受安逸的生活而不懂得創(chuàng)造財(cái)富，就是有再多的財(cái)富最終也有花完的時(shí)候，家產(chǎn)被家族的敗家子們耗盡，家族也最終從此沒(méi)落。[1]顯然，家族公司與公眾公司在人事、財(cái)務(wù)、投資和經(jīng)營(yíng)管理方面是具有很大的差別的，國(guó)外家族企業(yè)與公眾公司的區(qū)別如表11所示[4]：表11 國(guó)外家族企業(yè)與公眾公司的區(qū)別家族制企業(yè)公眾公司所有權(quán)歸屬私有集中控股民有多元控股經(jīng)營(yíng)方式家族制管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)營(yíng)目的追求利潤(rùn)目標(biāo)兼顧利潤(rùn)目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任市場(chǎng)環(huán)境自由競(jìng)爭(zhēng)自由競(jìng)爭(zhēng)政府政策外部資訊產(chǎn)業(yè)環(huán)境資訊行政干預(yù)無(wú)無(wú)企業(yè)行為依據(jù)所有者喜好和市場(chǎng)行為依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和市場(chǎng)行為員工行為雇傭關(guān)系利害導(dǎo)向（日本除外）雇傭關(guān)系但具有較強(qiáng)的參與感經(jīng)營(yíng)者行為全盤控制，又極強(qiáng)的逐利心專業(yè)經(jīng)理結(jié)合理事控制工作保障較低（日本除外）中等企業(yè)自主程度極高高經(jīng)營(yíng)效率高高在利他主義與家族代理問(wèn)題方面，學(xué)者們普遍認(rèn)為,利他主義的存在使得家族企業(yè)的代理問(wèn)題從本質(zhì)上區(qū)別于其他企業(yè),它不僅取決于信息的對(duì)稱程度,而且還取決于家族成員之間利他主義的對(duì)稱程度。第三個(gè)研究層面運(yùn)用更全面的整體觀點(diǎn)審視當(dāng)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的網(wǎng)絡(luò)組織,這個(gè)研究層面較第二個(gè)層面放大到雇員、供應(yīng)商和顧客(被視為企業(yè)公民) 上。一般而言，掌握了一個(gè)企業(yè)的絕對(duì)產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)就能夠控制或支配公司其他諸如經(jīng)營(yíng)決策、財(cái)務(wù)、用人等權(quán)利，家族企業(yè)的家長(zhǎng)為了避免大權(quán)旁落，往往會(huì)牢牢的控制住產(chǎn)權(quán)。據(jù)國(guó)家工商總局提供的數(shù)據(jù)，過(guò)去十年間以家族企業(yè)為主體的私營(yíng)企業(yè)增長(zhǎng)了33倍多，%，注冊(cè)資本由681億元增加到35,305億元，增長(zhǎng)了52倍，%；從業(yè)人員由372萬(wàn)人增加到4299萬(wàn)人，增加了近12倍，%；創(chuàng)造的產(chǎn)值由422億元增加到20,084億元，增長(zhǎng)了48倍，%；實(shí)現(xiàn)的社會(huì)消費(fèi)品零售