【正文】 家族企業(yè)“短命”的致命因素在于后代繼承人的選擇，做好了這個工作也就能很好的解決家族企業(yè)生存與發(fā)展的問題。家族企業(yè)繼承人選擇的成敗直接關系到企業(yè)的生命。候選人在外部培養(yǎng)中得到生存和發(fā)展，其能力將是優(yōu)秀的，也是較為合適的選擇人選。但是根據(jù)筆者的理解，家族企業(yè)的繼承人們應該是先培養(yǎng)后選擇。家族中候選人的甄別確定是在以法律為基礎的前提下，根據(jù)素質(zhì)、道德等標準加以衡量后確定的，這項工作可以完全由家族成員在對候選人有較為直觀的了解和認識以后加以推選和確定；也可以由專業(yè)的人力資源咨詢機構(gòu)從家族中所有具備法律條件的人員中經(jīng)過系統(tǒng)的甄別程序加以確定。為什么家族企業(yè)很難逃脫“富不過三代”的厄運。（3）人才難以引進。（1）繼承人選擇不當。中國家族文化的歷史悠久，隨著社會的出現(xiàn)就有了家族意識，無論是“打虎親兄弟，上陣父子兵”的傳統(tǒng)文化積淀，還是“親不親一家人”以及“肥水不流外人田”的思維方式，都說明家族制在中國經(jīng)濟中的出現(xiàn)有其合理性，幾乎是中國文化的一種必然結(jié)果。由于中國歷史、政治、經(jīng)濟、社會的特定環(huán)境所決定的中國的家族企業(yè)有著自己獨特的特征和表現(xiàn)，中國學者的觀點也就與西方學者的觀點存在一定的差異性。有的學者甚至指出,由于利他主義的存在,因此就像管家理論所認為的那樣———家族代理人會像所有者那樣盡心盡職,委托人和代理人之間具有完美的雙向利他主義,視對方的利益為自己的利益。正如Handler所說：“給家族企業(yè)下定義，是家族企業(yè)研究者面臨的首要和最直接的挑戰(zhàn)[1]。通過對家族企業(yè)繼承人培養(yǎng)和選擇的探索，找出家族企業(yè)存在的關鍵問題。在家族企業(yè)界定方面，錢德勒是最早系統(tǒng)界定家族企業(yè)的西方學者，他認為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握著大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系，且一直保留階層管理的主要控制權(quán)，特別是有關財務政策、資源配置和高階人員的選拔方面[3]。雖然有人指出,作為企業(yè)股東的家族成員應該與其他股東平等地參加公司會議并發(fā)表意見,但Cadbury (2000) 認為,家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要特點在于家族應成為發(fā)展的原動力。股權(quán)的高度集中，中小股東持股比例非常有限，致使公司決策的民主化、科學化程度不高。改革開放以來，隨著經(jīng)濟體制改革的發(fā)展和深入，我國的家住企業(yè)得到了空前的發(fā)展，我國一些有實力的企業(yè)如山東時風、浙江方太、福建勁霸等，在市場競爭中脫穎而出，在2004年全國工業(yè)500強統(tǒng)計中，家族企業(yè)占有76席[11]。家族企業(yè)的掌門人們都懂得“創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難”的道理，在繼承的問題上選擇出合格且能夠與時俱進，具有開拓精神的繼承人才是家族企業(yè)得以生存和發(fā)展的硬道理。放權(quán)與收權(quán)，用人與防人成為老板新的痛，可用之人一定是必防之人，可信之人卻不是可用之人。家族企業(yè)存在的繼承人問題是由多方面原因造成的，除了繼承人本人存在的問題以外，主要的問題還在企業(yè)主本身。這里必須說明的是，在此進行的繼承行為是將企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的，繼承人最終繼承的是企業(yè)的經(jīng)營權(quán)而不是所有權(quán)。但是當候選人的職務達到一定的高度時，尋找理由將其降職使其產(chǎn)生失落感，以更好的培養(yǎng)其心理素質(zhì)和應變能力，候選人如果能夠適應這種變故，并積極改正自身存在的問題，那么其將重新的到重用并通過測試。如果候選人的自主創(chuàng)業(yè)成功，那說明候選人能很好的適應經(jīng)濟的發(fā)展，能夠獨立的經(jīng)營并管理一家企業(yè)，并使企業(yè)獲得成功，如此候選人就具備了良好的企業(yè)經(jīng)營和管理的理念和技能，能夠讓企業(yè)良好的運行和發(fā)展。與此同時，其他候選人也要繼續(xù)加以培養(yǎng)，在繼承人出現(xiàn)問題無法繼續(xù)繼承企業(yè)的情況下從其他候選人中選擇合適的人選作為過渡，直到重新選擇出合適的繼承人為止。謹向?qū)煴硎咀钪孕牡母兄x！感謝學院領導對我的關懷和教導，感謝所有指導和幫助過我的老師。同時在移交權(quán)力以后的一段時間里繼續(xù)對繼承人進行監(jiān)督和考察并給予繼承人一定的指導，從而使繼承人更快更好的接手企業(yè)的經(jīng)營和管理活動。家族企業(yè)的掌門人必須清楚的認識到，只有培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展的人才企業(yè)才能生存并始終保持生機和活力，改變家族企業(yè)“富不過三代”的歷史，最終走出這一家族企業(yè)的“生命怪圈”。如果候選人的能力強其會逐步的發(fā)展，獲得與之能力相一致的成績，甚至取得更輝煌的成績?？傮w而言，這種方式可以被稱之為家族經(jīng)濟制。而對于家族企業(yè)而言，在繼承的整個過程之中，繼承人候選地位的確定是第一步。最后對接班人的培養(yǎng)容易受到其他家族企業(yè)和利益相關者的影響而喪失其公正性，在培養(yǎng)過程中接班人的培養(yǎng)很容易因為相關者施加影響而偏離原定的方向產(chǎn)生偏差。美國布魯克林家族企業(yè)學院的調(diào)查研究顯示，約有70%的家族企業(yè)沒有傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的在第四代和第四代之后還在繼續(xù)經(jīng)營。家族企業(yè)在地理區(qū)域與行業(yè)方面表現(xiàn)為高度集中的特征。因此，有時雖然會看到一些企業(yè)具備了完善的股份公司組織架構(gòu)和制度安排，但實際上所有權(quán)人屬于一個或幾個核心家庭成員所有[10]。當再放大到政府、環(huán)境和社會時,便進入第四個研究層面,這個層面的研究強調(diào)企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展所擔負的責任。經(jīng)濟學家認為,利他主義是“自我實施”的,本質(zhì)上是自私的,因為個體在采取利他行為的過程中同時追求自身效用的最大化。在中國的歷史上，“富不過三代”的問題就像是一個怪圈禁錮著中國家族經(jīng)濟的生存和發(fā)展，大部分的家族都難以跳出這個怪圈化解三代必亡的厄運，包括現(xiàn)代家族企業(yè)即使有現(xiàn)代公司制的輔助也無法逃避這樣的命運。而在富裕的家族之中子孫們只知道享受安逸的生活而不懂得創(chuàng)造財富，就是有再多的財富最終也有花完的時候，家產(chǎn)被家族的敗家子們耗盡，家族也最終從此沒落。[1]顯然，家族公司與公眾公司在人事、財務、投資和經(jīng)營管理方面是具有很大的差別的，國外家族企業(yè)與公眾公司的區(qū)別如表11所示[4]：表11 國外家族企業(yè)與公眾公司的區(qū)別家族制企業(yè)公眾公司所有權(quán)歸屬私有集中控股民有多元控股經(jīng)營方式家族制管理經(jīng)營團隊管理經(jīng)營目的追求利潤目標兼顧利潤目標和社會責任市場環(huán)境自由競爭自由競爭政府政策外部資訊產(chǎn)業(yè)環(huán)境資訊行政干預無無企業(yè)行為依據(jù)所有者喜好和市場行為依據(jù)企業(yè)目標和市場行為員工行為雇傭關系利害導向（日本除外）雇傭關系但具有較強的參與感經(jīng)營者行為全盤控制，又極強的逐利心專業(yè)經(jīng)理結(jié)合理事控制工作保障較低（日本除外）中等企業(yè)自主程度極高高經(jīng)營效率高高在利他主義與家族代理問題方面，學者們普遍認為,利他主義的存在使得家族企業(yè)的代理問題從本質(zhì)上區(qū)別于其他企業(yè),它不僅取決于信息的對稱程度,而且還取決于家族成員之間利他主義的對稱程度。第三個研究層面運用更全面的整體觀點審視當代社會經(jīng)濟環(huán)境中的網(wǎng)絡組織,這個研究層面較第二個層面放大到雇員、供應商和顧客(被視為企業(yè)公民) 上。一般而言，掌握了一個企業(yè)的絕對產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)就能夠控制或支配公司其他諸如經(jīng)營決策、財務、用人等權(quán)利，家族企業(yè)的家長為了避免大權(quán)旁落，往往會牢牢的控制住產(chǎn)權(quán)。據(jù)國家工商總局提供的數(shù)據(jù)，過去十年間以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)增長了33倍多，%，注冊資本由681億元增加到35,305億元，增長了52倍，%；從業(yè)人員由372萬人增加到4299萬人，增加了近12倍，%；創(chuàng)造的產(chǎn)值由422億元增加到20,084億元，增長了48倍，%；實現(xiàn)的社會消費品零售