【正文】 重慶工商大學(xué)學(xué)報(bào)，2005,(8):8788[5] Becker , G S. A t reatise on t he family [M] . Cambridge , MA : Harvard Univ. Press , 1981[6] Schulze , W S , M H Lubat kin , amp。謹(jǐn)向?qū)煴硎咀钪孕牡母兄x！感謝學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的關(guān)懷和教導(dǎo)，感謝所有指導(dǎo)和幫助過(guò)我的老師。正是因?yàn)榧易迤髽I(yè)的生存和發(fā)展直接關(guān)系到國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理才成為學(xué)者們關(guān)注的焦點(diǎn)。與此同時(shí)，其他候選人也要繼續(xù)加以培養(yǎng)，在繼承人出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法繼續(xù)繼承企業(yè)的情況下從其他候選人中選擇合適的人選作為過(guò)渡，直到重新選擇出合適的繼承人為止。家族企業(yè)的掌門(mén)人要從幾位候選人之中選擇出表現(xiàn)最優(yōu)秀且品德高尚的候選人成為企業(yè)的繼承人，以便接手企業(yè)的工作繼承和發(fā)展企業(yè)。如果候選人的自主創(chuàng)業(yè)成功，那說(shuō)明候選人能很好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，能夠獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)并管理一家企業(yè)，并使企業(yè)獲得成功，如此候選人就具備了良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的理念和技能，能夠讓企業(yè)良好的運(yùn)行和發(fā)展。如果候選人無(wú)法適應(yīng)社會(huì)的變化和發(fā)展，就無(wú)法通過(guò)外部培養(yǎng)的考驗(yàn)，那么首先淘汰其的是社會(huì)而不是企業(yè)主。但是當(dāng)候選人的職務(wù)達(dá)到一定的高度時(shí)，尋找理由將其降職使其產(chǎn)生失落感，以更好的培養(yǎng)其心理素質(zhì)和應(yīng)變能力，候選人如果能夠適應(yīng)這種變故，并積極改正自身存在的問(wèn)題，那么其將重新的到重用并通過(guò)測(cè)試。同時(shí)，家族成員所擁有的所有權(quán)不得以任何的理由轉(zhuǎn)移給家族以外的人員，從而防止由于家庭成員意見(jiàn)不合而導(dǎo)致企業(yè)被人為的拆分。這里必須說(shuō)明的是，在此進(jìn)行的繼承行為是將企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的，繼承人最終繼承的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)而不是所有權(quán)。從法律上講，根據(jù)《中華人民共和國(guó)繼承法》第二章第九條、第十條、第十一條、第十二條等的相關(guān)規(guī)定，可以確定遺產(chǎn)的繼承可以由配偶、子女、父母、兄弟姐妹、祖父母、外祖父母等繼承[17]。家族企業(yè)存在的繼承人問(wèn)題是由多方面原因造成的，除了繼承人本人存在的問(wèn)題以外，主要的問(wèn)題還在企業(yè)主本身。（5）接班人選擇困難。放權(quán)與收權(quán)，用人與防人成為老板新的痛，可用之人一定是必防之人，可信之人卻不是可用之人。根據(jù)調(diào)查。家族企業(yè)的掌門(mén)人們都懂得“創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難”的道理，在繼承的問(wèn)題上選擇出合格且能夠與時(shí)俱進(jìn)，具有開(kāi)拓精神的繼承人才是家族企業(yè)得以生存和發(fā)展的硬道理。從上述的表現(xiàn)足以看出家族企業(yè)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有很高的比重，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要的組成部分，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著重要的作用。改革開(kāi)放以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的發(fā)展和深入，我國(guó)的家住企業(yè)得到了空前的發(fā)展，我國(guó)一些有實(shí)力的企業(yè)如山東時(shí)風(fēng)、浙江方太、福建勁霸等，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，在2004年全國(guó)工業(yè)500強(qiáng)統(tǒng)計(jì)中，家族企業(yè)占有76席[11]。面對(duì)西方及國(guó)內(nèi)學(xué)者的理論及研究成果，可以看出西方學(xué)者和國(guó)內(nèi)學(xué)者將注意力主要集中在所有權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)的歸屬和人力資源管理等問(wèn)題上，而忽略了對(duì)家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)與選擇問(wèn)題的研究。股權(quán)的高度集中，中小股東持股比例非常有限，致使公司決策的民主化、科學(xué)化程度不高。書(shū)面繼承計(jì)劃和繼承者管理訓(xùn)練計(jì)劃雖與企業(yè)收入正相關(guān),但與企業(yè)發(fā)展無(wú)明顯的相關(guān)關(guān)系,只有財(cái)產(chǎn)計(jì)劃與企業(yè)收入和企業(yè)發(fā)展同時(shí)呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系。雖然有人指出,作為企業(yè)股東的家族成員應(yīng)該與其他股東平等地參加公司會(huì)議并發(fā)表意見(jiàn),但Cadbury (2000) 認(rèn)為,家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要特點(diǎn)在于家族應(yīng)成為發(fā)展的原動(dòng)力。貝克爾(1981) 認(rèn)為,這意味著家庭中父母對(duì)其子女的慷慨和仁慈不僅僅出于對(duì)子女的愛(ài)撫,而且還因?yàn)檫@關(guān)系到父母自身的福利[5]。在家族企業(yè)界定方面，錢(qián)德勒是最早系統(tǒng)界定家族企業(yè)的西方學(xué)者，他認(rèn)為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握著大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且一直保留階層管理的主要控制權(quán)，特別是有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源配置和高階人員的選拔方面[3]。面對(duì)上述情況，筆者希望通過(guò)對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的繼承人的培養(yǎng)和選擇問(wèn)題進(jìn)行一些探索，以期能夠找出化解家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的怪圈的有效方法。通過(guò)對(duì)家族企業(yè)繼承人培養(yǎng)和選擇的探索，找出家族企業(yè)存在的關(guān)鍵問(wèn)題。這是說(shuō)任何家族再顯赫也無(wú)法將輝煌延續(xù)到三代以后，同樣任何家族就是再窮也不會(huì)超過(guò)五代。正如Handler所說(shuō)：“給家族企業(yè)下定義，是家族企業(yè)研究者面臨的首要和最直接的挑戰(zhàn)[1]。無(wú)論企業(yè)是以家族命名還是有其親屬在企業(yè)的高層管理機(jī)構(gòu)里，都不能確定某一企業(yè)是家族企業(yè)。有的學(xué)者甚至指出,由于利他主義的存在,因此就像管家理論所認(rèn)為的那樣———家族代理人會(huì)像所有者那樣盡心盡職,委托人和代理人之間具有完美的雙向利他主義,視對(duì)方的利益為自己的利益。卡洛克和沃德 (2002) 將家族理事會(huì)引入了家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)Berghe 和Cachon (2001) 認(rèn)為,上述對(duì)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的分析僅限于企業(yè)主、董事會(huì)、管理者與家族的討論是不全面的,應(yīng)分為五個(gè)層面對(duì)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究:第一個(gè)研究層面,也是最簡(jiǎn)單的分析方法,只研究董事會(huì)。由于中國(guó)歷史、政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的特定環(huán)境所決定的中國(guó)的家族企業(yè)有著自己獨(dú)特的特征和表現(xiàn)，中國(guó)學(xué)者的觀點(diǎn)也就與西方學(xué)者的觀點(diǎn)存在一定的差異性。中國(guó)家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)分為四個(gè)階段：企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段、成熟階段[9]。中國(guó)家族文化的歷史悠久，隨著社會(huì)的出現(xiàn)就有了家族意識(shí)，無(wú)論是“打虎親兄弟，上陣父子兵”的傳統(tǒng)文化積淀，還是“親不親一家人”以及“肥水不流外人田”的思維方式，都說(shuō)明家族制在中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的出現(xiàn)有其合理性，幾乎是中國(guó)文化的一種必然結(jié)果。1997年的調(diào)查顯示，中國(guó)私營(yíng)企業(yè)大都是家族企業(yè)。（1）繼承人選擇不當(dāng)。由此可以看出家族企業(yè)的掌門(mén)人選擇繼承人的問(wèn)題是關(guān)系到家族企業(yè)是否可以延續(xù)和發(fā)展的根本問(wèn)題。（3）人才難以引進(jìn)。（4）接班人培養(yǎng)困難。為什么家族企業(yè)很難逃脫“富不過(guò)三代”的厄運(yùn)。要知道人的發(fā)展主要因素在于良好的教育以及習(xí)慣和素質(zhì)的培養(yǎng)，而不只是優(yōu)越的生活環(huán)境可以創(chuàng)造的。家族中候選人的甄別確定是在以法律為基礎(chǔ)的前提下，根據(jù)素質(zhì)、道德等標(biāo)準(zhǔn)加以衡量后確定的，這項(xiàng)工作可以完全由家族成員在對(duì)候選人有較為直觀的了解和認(rèn)識(shí)以后加以推選和確定；也可以由專業(yè)的人力資源咨詢機(jī)構(gòu)從家族中所有具備法律條件的人員中經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的甄別程序加以確定。這種繼承方式是為了更好的發(fā)揮繼承人的才能，減少其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的阻力，以更好的傳承和發(fā)展家族企業(yè)。但是根據(jù)筆者的理解，家族企業(yè)的繼承人們應(yīng)該是先培養(yǎng)后選擇。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的缺點(diǎn)在于對(duì)候選人而言始終存在一定的優(yōu)越感，甚至可能導(dǎo)致候選人做出一些過(guò)激的行為，并且在一定程度上加大了候選人的培養(yǎng)成本，也始終無(wú)法讓候選人得到獨(dú)立的發(fā)展，無(wú)法充分的展示自己的能力。候選人在外部培養(yǎng)中得到生存和發(fā)展，其能力將是優(yōu)秀的，也是較為合適的選擇人選。必須說(shuō)明自主創(chuàng)業(yè)的不同之處才與，自主創(chuàng)業(yè)的候選人在取得成功之后無(wú)論是否成為家族企業(yè)的繼承人，其所創(chuàng)立的企業(yè)都能夠成為家族企業(yè)的堡壘，為家族企業(yè)的發(fā)展以及應(yīng)對(duì)和處理危機(jī)發(fā)揮最大限度的作用。家族企業(yè)繼承人選擇的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生命。六、繼承人繼承家族企業(yè)家族企業(yè)在完成了繼承人的選擇以后就要開(kāi)始權(quán)力的交接工作。家族企業(yè)“短命”的致命因素在于后代繼承人的選擇，做好了這個(gè)工作也就能很好的解決家族企業(yè)生存與發(fā)展