我國家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)與選擇-文庫吧
2025-05-13 00:06 本頁面
【正文】 業(yè)環(huán)境資訊行政干預無無企業(yè)行為依據所有者喜好和市場行為依據企業(yè)目標和市場行為員工行為雇傭關系利害導向（日本除外）雇傭關系但具有較強的參與感經營者行為全盤控制，又極強的逐利心專業(yè)經理結合理事控制工作保障較低（日本除外）中等企業(yè)自主程度極高高經營效率高高在利他主義與家族代理問題方面，學者們普遍認為,利他主義的存在使得家族企業(yè)的代理問題從本質上區(qū)別于其他企業(yè),它不僅取決于信息的對稱程度,而且還取決于家族成員之間利他主義的對稱程度。經濟學家認為,利他主義是“自我實施”的,本質上是自私的,因為個體在采取利他行為的過程中同時追求自身效用的最大化。就此而言,家族成員同樣是理性的經濟人。貝克爾(1981) 認為,這意味著家庭中父母對其子女的慷慨和仁慈不僅僅出于對子女的愛撫,而且還因為這關系到父母自身的福利[5]。家族成員把家庭中的利他主義帶入家族企業(yè),有利于培養(yǎng)彼此的忠誠并對企業(yè)長期目標做出承諾,降低企業(yè)代理成本。利他主義會促使在家族企業(yè)中供職的每一個家族成員成為事實上的企業(yè)所有者,每個家族成員都懷著擁有家族資產剩余索取權的信念,有效運用家族內部的人力資源、個人積蓄以及家族成員的外部社會資本。有的學者甚至指出,由于利他主義的存在,因此就像管家理論所認為的那樣———家族代理人會像所有者那樣盡心盡職,委托人和代理人之間具有完美的雙向利他主義,視對方的利益為自己的利益。但是,Schulze 等(2000 ,2002 ,2003a) 認為,在企業(yè)度過初創(chuàng)期以后,利他主義會產生家族代理人搭便車、“自我控制”等代理問題,并且與所有者控制和所有者經營相互作用,會導致一系列相互交織在一起的復雜的代理問題,由此而產生的代理成本會抵消甚至超過利他主義所節(jié)省的費用[6]；在公司治理結構方面Neubauer 等人(1998) 對家族企業(yè)治理結構的研究結果表明,家族企業(yè)面臨比非家族企業(yè)更加復雜的公司治理結構。如圖1 所示[7]： 圖1 非家族企業(yè)與家族企業(yè)治理結構比較非家族企業(yè)僅面臨由所有者、董事會與管理者3 個治理機構所組合成的7 種角色定位,包括企業(yè)主本身、董事會本身、管理者本身、企業(yè)主—董事會、企業(yè)主—管理者、董事會—管理者、企業(yè)主—董事會—管理者。而家族企業(yè)卻還要增加家族因素,從而導致家族企業(yè)要面臨15 種復雜的角色定位。Leach 等人(1999) 的研究表明,家族在企業(yè)發(fā)展中的現在和未來作用與企業(yè)主、董事會 (組成、功能與目標) 以及管理者(能否與上一代、這一代和下一代所掌握的所有權與管理權分離,是否有能力吸引有才能的非家族成員擔任高級經理) 三者之間能否整合,能否構建一個優(yōu)化的公司治理結構是家族企業(yè)成長的關鍵所在。雖然有人指出,作為企業(yè)股東的家族成員應該與其他股東平等地參加公司會議并發(fā)表意見,但Cadbury (2000) 認為,家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要特點在于家族應成為發(fā)展的原動力。而上述爭論明顯弱化了家族與企業(yè)的聯(lián)系,所以應在家族企業(yè)治理結構中引入家族理事會。家族理事會由企業(yè)內的家族成員組成,定期非正式(也可正式) 討論家族企業(yè)事務,發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極作用?？蹇撕臀值?(2002) 將家族理事會引入了家族企業(yè)治理結構Berghe 和Cachon (2001) 認為,上述對家族企業(yè)治理結構的分析僅限于企業(yè)主、董事會、管理者與家族的討論是不全面的,應分為五個層面對家族企業(yè)治理結構進行研究:第一個研究層面,也是最簡單的分析方法,只研究董事會。第二個研究層面,集中在企業(yè)主、董事會與管理者的“公司治理三角”上,外加家族因素,這是許多研究者的分析視角,主要討論代理問題。第三個研究層面運用更全面的整體觀點審視當代社會經濟環(huán)境中的網絡組織,這個研究層面較第二個層面放大到雇員、供應商和顧客(被視為企業(yè)公民) 上。當再放大到政府、環(huán)境和社會時,便進入第四個研究層面,這個層面的研究強調企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展所擔負的責任。最后一個研究層面是,按照全球化觀點,將經濟制度、文化、價值觀和規(guī)范等范疇納入公司治理結構之中[7]；在戰(zhàn)略管理方面Leon Guerrero 等人(1997) 提出了成功的企業(yè)戰(zhàn)略計劃的三個具體計劃,即書面繼承計劃、繼承者管理訓練計劃和財產計劃。書面繼承計劃和繼承者管理訓練計劃雖與企業(yè)收入正相關,但與企業(yè)發(fā)展無明顯的相關關系,只有財產計劃與企業(yè)收入和企業(yè)發(fā)展同時呈現顯著的正相關關系?？蹇撕臀值?2002) 強調,傳統(tǒng)的家族企業(yè)戰(zhàn)略計劃由于過分注重財產計劃和繼承計劃,因此對今天的家族企業(yè)來說過于短視。他倆還運用SWTO(強項、弱項、機遇與挑戰(zhàn)四詞的第一個英文字母) 模型對家族企業(yè)進行了分析,并為家族企業(yè)設計了PPP(平行計劃流程) 戰(zhàn)略,其出發(fā)點在于促進企業(yè)與家族的相互依存關系,因為其中任何一個體系的行為都會構成對另外一個體系的影響[7]。由于中國歷史、政治、經濟、社會的特定環(huán)境所決定的中國的家族企業(yè)有著自己獨特的特征和表現，中國學者的觀點也就與西方學者的觀點存在一定的差異性。中國學者的研究主要集中在通過理論研究解決實際問題，屬于實務性研究，中國學者的研究主要集中在家族企業(yè)界定、人力資源管理、資本結構、產權結構等領域。在家族企業(yè)界定方面，臺灣學者葉銀華以臨界控制持沒比率來劃分家族企業(yè)，他認為具備三個條件的企業(yè)就可以被界定為家族企業(yè)，這三個條件是：（1）家族的持股比率大于臨界持股比率；（2）家族成員或一等親以內之親屬擔任公司董事長或總經理；（3）公司家族成員或具三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司董事席位的半數以上[2]?？仔勒J為家族企業(yè)是資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領導職務的企業(yè)。家族企業(yè)作為一種久遠的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一的特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強的親和力，極低的監(jiān)督成本和明顯的競爭優(yōu)勢；在人力資源管理方面，孔欣同時指出國內家族企業(yè)在人力資源管理上存在著誤區(qū)：（1）在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化；（2）在人才認知上，重學歷輕能力；（3）在人才結構上，重技術型人才輕視管理型人才；（4）在激勵機制上，用物質刺激代替人文關懷[8]；在資本結構方面，梁龍、苗維亞認為家族企業(yè)屬于壟斷控制型治理模式，主要的特征就是公司的資本高度集中，一或兩家大股東甚至一家大股東絕對控股，學術界常說的一股獨大就屬于這種情況。股權的高度集中，中小股東持股比例非常有限，致使公司決策的民主化、科學化程度不高。雖然壟斷股權的利益有可能得以最大化，但是企業(yè)的整體價值卻易受到損害。從資本結構角度看，家族企業(yè)最終都應該分散股權。中國家族企業(yè)的資本結構分為四個階段：企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、擴張階段、成熟階段[9]。通過以上四個階段可以有效的區(qū)分家族企業(yè)在不同階段的資本狀況，再次就不再詳細敘述；在產權結構方面，鄧明然認為家族企業(yè)的一個主要特征就是產權集中。一般而言，掌握了一個企業(yè)的絕對產權或所有權就能夠控制或支配公司其他諸如經營決策、財務、用人等權利，家族企業(yè)的家長為了避免大權旁落，往往會牢牢的控制住產權。因此，有時雖然會看到一些企業(yè)具備了完善的股份公司組織架構和制度安排，但實際上所有權人屬于一個或幾個核心家庭成員所有[10]。中西方學者研究方向的不同是由于所處的環(huán)境、思維方式和認知水平存在著差異性。面對西方及國內學者
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