【正文】 業(yè)環(huán)境資訊行政干預(yù)無無企業(yè)行為依據(jù)所有者喜好和市場(chǎng)行為依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和市場(chǎng)行為員工行為雇傭關(guān)系利害導(dǎo)向（日本除外）雇傭關(guān)系但具有較強(qiáng)的參與感經(jīng)營者行為全盤控制，又極強(qiáng)的逐利心專業(yè)經(jīng)理結(jié)合理事控制工作保障較低（日本除外）中等企業(yè)自主程度極高高經(jīng)營效率高高在利他主義與家族代理問題方面，學(xué)者們普遍認(rèn)為,利他主義的存在使得家族企業(yè)的代理問題從本質(zhì)上區(qū)別于其他企業(yè),它不僅取決于信息的對(duì)稱程度,而且還取決于家族成員之間利他主義的對(duì)稱程度。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,利他主義是“自我實(shí)施”的,本質(zhì)上是自私的,因?yàn)閭€(gè)體在采取利他行為的過程中同時(shí)追求自身效用的最大化。就此而言,家族成員同樣是理性的經(jīng)濟(jì)人。貝克爾(1981) 認(rèn)為,這意味著家庭中父母對(duì)其子女的慷慨和仁慈不僅僅出于對(duì)子女的愛撫,而且還因?yàn)檫@關(guān)系到父母自身的福利[5]。家族成員把家庭中的利他主義帶入家族企業(yè),有利于培養(yǎng)彼此的忠誠并對(duì)企業(yè)長期目標(biāo)做出承諾,降低企業(yè)代理成本。利他主義會(huì)促使在家族企業(yè)中供職的每一個(gè)家族成員成為事實(shí)上的企業(yè)所有者,每個(gè)家族成員都懷著擁有家族資產(chǎn)剩余索取權(quán)的信念,有效運(yùn)用家族內(nèi)部的人力資源、個(gè)人積蓄以及家族成員的外部社會(huì)資本。有的學(xué)者甚至指出,由于利他主義的存在,因此就像管家理論所認(rèn)為的那樣———家族代理人會(huì)像所有者那樣盡心盡職,委托人和代理人之間具有完美的雙向利他主義,視對(duì)方的利益為自己的利益。但是,Schulze 等(2000 ,2002 ,2003a) 認(rèn)為,在企業(yè)度過初創(chuàng)期以后,利他主義會(huì)產(chǎn)生家族代理人搭便車、“自我控制”等代理問題,并且與所有者控制和所有者經(jīng)營相互作用,會(huì)導(dǎo)致一系列相互交織在一起的復(fù)雜的代理問題,由此而產(chǎn)生的代理成本會(huì)抵消甚至超過利他主義所節(jié)省的費(fèi)用[6]；在公司治理結(jié)構(gòu)方面Neubauer 等人(1998) 對(duì)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的研究結(jié)果表明,家族企業(yè)面臨比非家族企業(yè)更加復(fù)雜的公司治理結(jié)構(gòu)。如圖1 所示[7]： 圖1 　非家族企業(yè)與家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)比較非家族企業(yè)僅面臨由所有者、董事會(huì)與管理者3 個(gè)治理機(jī)構(gòu)所組合成的7 種角色定位,包括企業(yè)主本身、董事會(huì)本身、管理者本身、企業(yè)主—董事會(huì)、企業(yè)主—管理者、董事會(huì)—管理者、企業(yè)主—董事會(huì)—管理者。而家族企業(yè)卻還要增加家族因素,從而導(dǎo)致家族企業(yè)要面臨15 種復(fù)雜的角色定位。Leach 等人(1999) 的研究表明,家族在企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)在和未來作用與企業(yè)主、董事會(huì) (組成、功能與目標(biāo)) 以及管理者(能否與上一代、這一代和下一代所掌握的所有權(quán)與管理權(quán)分離,是否有能力吸引有才能的非家族成員擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理) 三者之間能否整合,能否構(gòu)建一個(gè)優(yōu)化的公司治理結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)成長的關(guān)鍵所在。雖然有人指出,作為企業(yè)股東的家族成員應(yīng)該與其他股東平等地參加公司會(huì)議并發(fā)表意見,但Cadbury (2000) 認(rèn)為,家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要特點(diǎn)在于家族應(yīng)成為發(fā)展的原動(dòng)力。而上述爭(zhēng)論明顯弱化了家族與企業(yè)的聯(lián)系,所以應(yīng)在家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中引入家族理事會(huì)。家族理事會(huì)由企業(yè)內(nèi)的家族成員組成,定期非正式(也可正式) 討論家族企業(yè)事務(wù),發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極作用?？蹇撕臀值?(2002) 將家族理事會(huì)引入了家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)Berghe 和Cachon (2001) 認(rèn)為,上述對(duì)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的分析僅限于企業(yè)主、董事會(huì)、管理者與家族的討論是不全面的,應(yīng)分為五個(gè)層面對(duì)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究:第一個(gè)研究層面,也是最簡單的分析方法,只研究董事會(huì)。第二個(gè)研究層面,集中在企業(yè)主、董事會(huì)與管理者的“公司治理三角”上,外加家族因素,這是許多研究者的分析視角,主要討論代理問題。第三個(gè)研究層面運(yùn)用更全面的整體觀點(diǎn)審視當(dāng)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的網(wǎng)絡(luò)組織,這個(gè)研究層面較第二個(gè)層面放大到雇員、供應(yīng)商和顧客(被視為企業(yè)公民) 上。當(dāng)再放大到政府、環(huán)境和社會(huì)時(shí),便進(jìn)入第四個(gè)研究層面,這個(gè)層面的研究強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)可持續(xù)發(fā)展所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。最后一個(gè)研究層面是,按照全球化觀點(diǎn),將經(jīng)濟(jì)制度、文化、價(jià)值觀和規(guī)范等范疇納入公司治理結(jié)構(gòu)之中[7]；在戰(zhàn)略管理方面Leon Guerrero 等人(1997) 提出了成功的企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的三個(gè)具體計(jì)劃,即書面繼承計(jì)劃、繼承者管理訓(xùn)練計(jì)劃和財(cái)產(chǎn)計(jì)劃。書面繼承計(jì)劃和繼承者管理訓(xùn)練計(jì)劃雖與企業(yè)收入正相關(guān),但與企業(yè)發(fā)展無明顯的相關(guān)關(guān)系,只有財(cái)產(chǎn)計(jì)劃與企業(yè)收入和企業(yè)發(fā)展同時(shí)呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系。卡洛克和沃德(2002) 強(qiáng)調(diào),傳統(tǒng)的家族企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃由于過分注重財(cái)產(chǎn)計(jì)劃和繼承計(jì)劃,因此對(duì)今天的家族企業(yè)來說過于短視。他倆還運(yùn)用SWTO(強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、機(jī)遇與挑戰(zhàn)四詞的第一個(gè)英文字母) 模型對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行了分析,并為家族企業(yè)設(shè)計(jì)了PPP(平行計(jì)劃流程) 戰(zhàn)略,其出發(fā)點(diǎn)在于促進(jìn)企業(yè)與家族的相互依存關(guān)系,因?yàn)槠渲腥魏我粋€(gè)體系的行為都會(huì)構(gòu)成對(duì)另外一個(gè)體系的影響[7]。由于中國歷史、政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的特定環(huán)境所決定的中國的家族企業(yè)有著自己獨(dú)特的特征和表現(xiàn)，中國學(xué)者的觀點(diǎn)也就與西方學(xué)者的觀點(diǎn)存在一定的差異性。中國學(xué)者的研究主要集中在通過理論研究解決實(shí)際問題，屬于實(shí)務(wù)性研究，中國學(xué)者的研究主要集中在家族企業(yè)界定、人力資源管理、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等領(lǐng)域。在家族企業(yè)界定方面，臺(tái)灣學(xué)者葉銀華以臨界控制持沒比率來劃分家族企業(yè)，他認(rèn)為具備三個(gè)條件的企業(yè)就可以被界定為家族企業(yè)，這三個(gè)條件是：（1）家族的持股比率大于臨界持股比率；（2）家族成員或一等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事長或總經(jīng)理；（3）公司家族成員或具三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司董事席位的半數(shù)以上[2]?？仔勒J(rèn)為家族企業(yè)是資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族企業(yè)作為一種久遠(yuǎn)的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一的特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強(qiáng)的親和力，極低的監(jiān)督成本和明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在人力資源管理方面，孔欣同時(shí)指出國內(nèi)家族企業(yè)在人力資源管理上存在著誤區(qū)：（1）在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化；（2）在人才認(rèn)知上，重學(xué)歷輕能力；（3）在人才結(jié)構(gòu)上，重技術(shù)型人才輕視管理型人才；（4）在激勵(lì)機(jī)制上，用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷[8]；在資本結(jié)構(gòu)方面，梁龍、苗維亞認(rèn)為家族企業(yè)屬于壟斷控制型治理模式，主要的特征就是公司的資本高度集中，一或兩家大股東甚至一家大股東絕對(duì)控股，學(xué)術(shù)界常說的一股獨(dú)大就屬于這種情況。股權(quán)的高度集中，中小股東持股比例非常有限，致使公司決策的民主化、科學(xué)化程度不高。雖然壟斷股權(quán)的利益有可能得以最大化，但是企業(yè)的整體價(jià)值卻易受到損害。從資本結(jié)構(gòu)角度看，家族企業(yè)最終都應(yīng)該分散股權(quán)。中國家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)分為四個(gè)階段：企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、擴(kuò)張階段、成熟階段[9]。通過以上四個(gè)階段可以有效的區(qū)分家族企業(yè)在不同階段的資本狀況，再次就不再詳細(xì)敘述；在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)方面，鄧明然認(rèn)為家族企業(yè)的一個(gè)主要特征就是產(chǎn)權(quán)集中。一般而言，掌握了一個(gè)企業(yè)的絕對(duì)產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)就能夠控制或支配公司其他諸如經(jīng)營決策、財(cái)務(wù)、用人等權(quán)利，家族企業(yè)的家長為了避免大權(quán)旁落，往往會(huì)牢牢的控制住產(chǎn)權(quán)。因此，有時(shí)雖然會(huì)看到一些企業(yè)具備了完善的股份公司組織架構(gòu)和制度安排，但實(shí)際上所有權(quán)人屬于一個(gè)或幾個(gè)核心家庭成員所有[10]。中西方學(xué)者研究方向的不同是由于所處的環(huán)境、思維方式和認(rèn)知水平存在著差異性。面對(duì)西方及國內(nèi)學(xué)者