【正文】 化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經(jīng)營方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強規(guī)范性；有利于產(chǎn)權明晰，完善資產(chǎn)管理機制。 1．產(chǎn)權社會化和多元化 家族企業(yè)的股份化、公司化應采取的主要措施是產(chǎn)權的社會化。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權社會化是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。所有權讓渡是產(chǎn)權社會化主要措施。 以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。再例如，溫州正泰集團是我國我國著名的民營企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國民營企業(yè)前茅。總裁南存輝為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權的100%，其中南存輝個人占60%。此后，正泰開始了快速擴張時期。至1994年正泰集團組建時，成員企業(yè)已達38家，股東近40名。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為10—7%不等的股份。通過稀釋股權，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。 2．兩權適當分離建立有效的激勵與約束機制 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營權交由專門的管理專家進行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國外已有許多家族企業(yè)通過所有權與經(jīng)營權分離獲得可持續(xù)發(fā)展，成為百年老店的例證，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權與經(jīng)營權分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久地發(fā)展，歸根結底是人才問題。董事會和高層管理人員應適當引進家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。因此，如何構建委托人與代理人之間的契約關系，建立有效激勵及約束機制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離之后必須解決的問題。要降低代理成本，就需要形成對經(jīng)營者有效的激勵與約束機制。 在討論對經(jīng)營者的激勵與約束機制時，我們不能不注意到當今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個理論，即人力資本理論。著名經(jīng)濟學家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述?！捌髽I(yè)治理結構的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營者的相互關系，轉向界定貨幣資本與人力資本的相互關系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能?！肆Y本則主要是指兩種人，一種人叫技術創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，技術創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在?！?根據(jù)魏杰教授的理論，對職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵與約束主要采取如下方式： 一是對人力資本的經(jīng)濟利益激勵。主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期股期權、職務消費、福利補貼；二是對人力資本的權利與地位激勵。也就是對人力資本的地位和權利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位，增大了人力資本在經(jīng)營活動中的權力。這種對人力資本的權利與地位的激勵，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO制）及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。 3．管理層持股 中國20多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權逐漸明晰的過程。在這個過程中，為調(diào)動專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負盈容易負虧難、激勵不足和約束不夠等諸多問題。通過近年來的實踐，專家們認為，在各種激勵制度中，股權激勵應該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬”。 家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱為“人才陷阱”。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實現(xiàn)。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長時間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。 為了有效解決“人才陷阱”問題，我國一些家族企業(yè)大膽借鑒國際上先進經(jīng)驗并作了一些有益的嘗試，實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的股權激勵。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購也在興起，例如粵美的、深圳方大等企業(yè)都在實施管理層持股。管理層持股的股權結構使經(jīng)營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。 管理層持股的方式 職業(yè)經(jīng)理人及技術骨干或技術創(chuàng)新者持股是承認人力資本產(chǎn)權價值的重要體現(xiàn)，也是實現(xiàn)產(chǎn)權多元化和社會化的有效措施，可采取如下方式實現(xiàn)： 管理干股。管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時或改變業(yè)務時使用，對某些任職較長的管理層也可采用。贈與經(jīng)理人員干股，在一個指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。如在指定期限內(nèi)自動離職、辭退由公司無償收回。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權，但一般沒有表決權。 直接持股。公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格售與管理人員，持股者享有分紅權和配股權，沒有表決權，既定時限后才能轉讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后5—10年內(nèi)分期變現(xiàn)。 績效股。在股票贈與基礎上進行了改進，為了獲得一定數(shù)額的免費股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時間，而且在期滿后，公司在某個或數(shù)個業(yè)績指標增長達到一定比例時才能獲得免費股票。 期 股。在實干于風險抵押經(jīng)營的基礎上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的自由權利，期股享有分紅權，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認股。 虛擬股票。虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權結構，持有者沒有所有權，但可以享有分紅權和股票價格上升帶來的收益。 股票增值權。持有股票增值權的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權差價收益。股票增值權的一般形式是，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權差價收益，而不需行使期權，因此又稱之為現(xiàn)金增值權。 延期支付。計劃將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門賬戶；在任期內(nèi)不能出售，在任期結束或退休時可以依據(jù)股份價值兌現(xiàn)。 限制股票。將限制股票贈送或以超低價售予管理層；當每股凈資產(chǎn)等指標上升到某一目標價位時，管理層可以轉讓股票以獲利。 管理層收購。是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴大了管理層的股權參與度，收購后管理層持股比例通?？蛇_ 30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起；另外，管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。 管理層持股的的相關問題 對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購買；對于還是獨資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實際操作過程中，會遇到一些相關的困難和問題，例如人力資本的定價問題，職業(yè)經(jīng)理人績效評估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權過大，管理層承受能力有限，買不起相應數(shù)額的股份，持股工作難度大。為此，首先應該對資產(chǎn)進行重新評估，消除虛夸部分；其次，應該本著激勵的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利；同時，必須開辟多種購股通道，如采用以下幾種方式： 贈與干股。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻的管理層； 打折購股。認股金額以一定折扣計算，適用于有突出貢獻的管理層的； 資產(chǎn)租賃。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模； 分期付款。根據(jù)認股人資信采取靈活的付款方式。六、 小 結 家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國入世后在新的國際經(jīng)濟環(huán)境下如何發(fā)展等問題。本文只對可能是中國家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段——學步期向青春期轉化以及青春期階段，企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問題，特別是對產(chǎn)權制度和治理結構相關的問題和一般規(guī)律進行初步探討。結論是，中國的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應新的環(huán)境而進入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長的煩惱”。要實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，他們必須正確面對“成長的煩惱”和接受變革。參考書目：1． Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 19992． 制度安排——企業(yè)存亡診斷書/魏杰，中國發(fā)展出版社，3． 中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對策/姚賢濤、王連娟，企業(yè)管理出版社，4． 中國家族企業(yè)研究/甘德安等，中國社會科學出版社，5． 打造新型家族企業(yè)/盛珂，中國職工出版社，6． 家族企業(yè)經(jīng)營管理/郭躍進，經(jīng)濟管理出版社，2003一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路捷盟咨詢公司企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對企業(yè)不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔的企業(yè)責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。要較好地解決一個企業(yè)人力資本的激勵問題，必須從目標確定、目標考核、獎金提取、崗位分配等幾個方面系統(tǒng)的解決。一、目標確定目標的確定，特別是經(jīng)濟目標的確定常常成為實施目標管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦惱。目標確定時，往往是總部與各公司在目標制定上討價還價，為此可以采用總部與各公司聯(lián)合確定目標基數(shù)法，由總部和各公司一起來確定各公司的目標值。在確定目標基數(shù)時，充分尊重各公司對未來的預期（自報目標數(shù)），并結合總部對目標的規(guī)劃（要求目標數(shù)），采用算術平均法（或加權平均法）確定目標基數(shù)。即目標基數(shù)=（公司自報目標數(shù)+總部要求目標數(shù)）/2 （算術平均法）或：目標基數(shù)=公司自報目標數(shù)*權重1+總部要求目標數(shù)*權重2 其中：權重1+權重2=100% （加權平均法）考核時，完成目標基數(shù)，以目標基數(shù)乘以完成目標獎勵系數(shù)作為完成目標獎勵；超額完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的正差額乘以超額獎勵系數(shù)作為超基數(shù)獎勵；未完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的負差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標扣減。同時，根據(jù)各公司自報目標數(shù)與實際完成數(shù)比較，以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的正差額乘以少報懲罰系數(shù)作為少報罰金；以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的負差額乘以多報獎勵系數(shù)作為多報獎勵，最后上述各項求和，確定對各公司的獎勵基金。即獎勵基金=完成目標獎勵+超基數(shù)獎勵+未完成目標扣減+少報罰金+多報獎勵二、目標考核以生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)企業(yè)組織結構中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤中心（各子公司）目標考核和成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核。1．利潤中心（各子公司）目標考核考核指標一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財務成本管理、基礎管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標又分別占不同的權重。目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標得分*權重1）]*權重2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結果進行扣減分；設立利潤、質(zhì)量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該指標所屬的某一大項考核分為0。最后根據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。2．成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核考核指標一般可分為質(zhì)量管理、技術管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標分別占不同的權重。目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標得分*權重1）]*權重2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結果進行扣減分；設立成本、質(zhì)量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為0。最后根據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。三、崗位激勵獎金的提取設：S—公司自報目標數(shù)D—總部要求目標數(shù)P—目標基數(shù)（P=（S+D）/2）A—期末實際完成數(shù)181?！邎螵剟畋壤浴蛨髴土P比例ω—超額提成比例為Ω—完成目標值獎勵比例Φ—未完成目標值懲罰比例（Φ=）M—公司獎勵基金總額N—公司負激勵總額K—公司考核系數(shù)（K=公司考核得分/100）1．完成或超額完成目標基數(shù)（1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù)M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K（2）自報目標數(shù)