【正文】 化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經(jīng)營方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強(qiáng)規(guī)范性；有利于產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機(jī)制。 1．產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化 家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢(shì)及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權(quán)社會(huì)化是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化主要措施。 以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。再例如，溫州正泰集團(tuán)是我國我國著名的民營企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國民營企業(yè)前茅?？偛媚洗孑x為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的100%，其中南存輝個(gè)人占60%。此后，正泰開始了快速擴(kuò)張時(shí)期。至1994年正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá)38家，股東近40名。此時(shí)，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為10—7%不等的股份。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。 2．兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營權(quán)交由專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國外已有許多家族企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展，成為百年老店的例證，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后，企業(yè)能否成功，能否長(zhǎng)久地發(fā)展，歸根結(jié)底是人才問題。董事會(huì)和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對(duì)稱以及委托代理成本高等問題。因此，如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系，建立有效激勵(lì)及約束機(jī)制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題。要降低代理成本，就需要形成對(duì)經(jīng)營者有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。 在討論對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束機(jī)制時(shí)，我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個(gè)理論，即人力資本理論。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述。“企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能?！肆Y本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在。” 根據(jù)魏杰教授的理論，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵(lì)與約束主要采取如下方式： 一是對(duì)人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、期股期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼；二是對(duì)人力資本的權(quán)利與地位激勵(lì)。也就是對(duì)人力資本的地位和權(quán)利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的地位，增大了人力資本在經(jīng)營活動(dòng)中的權(quán)力。這種對(duì)人力資本的權(quán)利與地位的激勵(lì)，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO制）及與之配套的小董事會(huì)制、獨(dú)立董事制等。 3．管理層持股 中國20多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個(gè)重要階段，這也是一個(gè)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過程。在這個(gè)過程中，為調(diào)動(dòng)專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎(jiǎng)制、年薪制等一系列激勵(lì)措施。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負(fù)盈容易負(fù)虧難、激勵(lì)不足和約束不夠等諸多問題。通過近年來的實(shí)踐，專家們認(rèn)為，在各種激勵(lì)制度中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬”。 家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱為“人才陷阱”。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴(kuò)張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對(duì)薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實(shí)現(xiàn)。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長(zhǎng)時(shí)間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。 為了有效解決“人才陷阱”問題，我國一些家族企業(yè)大膽借鑒國際上先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并作了一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購也在興起，例如粵美的、深圳方大等企業(yè)都在實(shí)施管理層持股。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使經(jīng)營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價(jià)值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號(hào)，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。 管理層持股的方式 職業(yè)經(jīng)理人及技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值的重要體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會(huì)化的有效措施，可采取如下方式實(shí)現(xiàn)： 管理干股。管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時(shí)或改變業(yè)務(wù)時(shí)使用，對(duì)某些任職較長(zhǎng)的管理層也可采用。贈(zèng)與經(jīng)理人員干股，在一個(gè)指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。如在指定期限內(nèi)自動(dòng)離職、辭退由公司無償收回。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。 直接持股。公司根據(jù)業(yè)績(jī)考核將股票以較低價(jià)格售與管理人員，持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時(shí)限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時(shí)才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后5—10年內(nèi)分期變現(xiàn)。 績(jī)效股。在股票贈(zèng)與基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，為了獲得一定數(shù)額的免費(fèi)股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時(shí)間，而且在期滿后，公司在某個(gè)或數(shù)個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)增長(zhǎng)達(dá)到一定比例時(shí)才能獲得免費(fèi)股票。 期 股。在實(shí)干于風(fēng)險(xiǎn)抵押經(jīng)營的基礎(chǔ)上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價(jià)格購買公司股份的自由權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得逐步實(shí)現(xiàn)認(rèn)股。 虛擬股票。虛擬股票一般在上市公司中運(yùn)用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價(jià)格上升帶來的收益。 股票增值權(quán)。持有股票增值權(quán)的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權(quán)差價(jià)收益。股票增值權(quán)的一般形式是，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價(jià)收益，而不需行使期權(quán)，因此又稱之為現(xiàn)金增值權(quán)。 延期支付。計(jì)劃將管理層的部分獎(jiǎng)金折算為股票數(shù)量存于專門賬戶；在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休時(shí)可以依據(jù)股份價(jià)值兌現(xiàn)。 限制股票。將限制股票贈(zèng)送或以超低價(jià)售予管理層；當(dāng)每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)上升到某一目標(biāo)價(jià)位時(shí)，管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。 管理層收購。是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴(kuò)大了管理層的股權(quán)參與度，收購后管理層持股比例通常可達(dá) 30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起；另外，管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。 管理層持股的的相關(guān)問題 對(duì)于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購買；對(duì)于還是獨(dú)資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到一些相關(guān)的困難和問題，例如人力資本的定價(jià)問題，職業(yè)經(jīng)理人績(jī)效評(píng)估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過大，管理層承受能力有限，買不起相應(yīng)數(shù)額的股份，持股工作難度大。為此，首先應(yīng)該對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估，消除虛夸部分；其次，應(yīng)該本著激勵(lì)的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利；同時(shí)，必須開辟多種購股通道，如采用以下幾種方式： 贈(zèng)與干股。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻(xiàn)的管理層； 打折購股。認(rèn)股金額以一定折扣計(jì)算，適用于有突出貢獻(xiàn)的管理層的； 資產(chǎn)租賃。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模； 分期付款。根據(jù)認(rèn)股人資信采取靈活的付款方式。六、 小 結(jié) 家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國入世后在新的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何發(fā)展等問題。本文只對(duì)可能是中國家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段——學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化以及青春期階段，企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問題，特別是對(duì)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題和一般規(guī)律進(jìn)行初步探討。結(jié)論是，中國的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長(zhǎng)的煩惱”。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，他們必須正確面對(duì)“成長(zhǎng)的煩惱”和接受變革。參考書目：1． Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 19992． 制度安排——企業(yè)存亡診斷書/魏杰，中國發(fā)展出版社，3． 中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對(duì)策/姚賢濤、王連娟，企業(yè)管理出版社，4． 中國家族企業(yè)研究/甘德安等，中國社會(huì)科學(xué)出版社，5． 打造新型家族企業(yè)/盛珂，中國職工出版社，6． 家族企業(yè)經(jīng)營管理/郭躍進(jìn)，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路捷盟咨詢公司企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對(duì)企業(yè)不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實(shí)際能力、工作業(yè)績(jī)和承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任，分別進(jìn)行制度安排，而不是對(duì)所有的人使用一樣的制度，特別是激勵(lì)和約束制度。有些人就是要強(qiáng)激勵(lì)，同時(shí)進(jìn)行強(qiáng)約束；有些人只需要一般激勵(lì)和一般約束，關(guān)鍵是看這個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強(qiáng)激勵(lì)，同時(shí)也必須強(qiáng)約束的重要人力資源。要較好地解決一個(gè)企業(yè)人力資本的激勵(lì)問題，必須從目標(biāo)確定、目標(biāo)考核、獎(jiǎng)金提取、崗位分配等幾個(gè)方面系統(tǒng)的解決。一、目標(biāo)確定目標(biāo)的確定，特別是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的確定常常成為實(shí)施目標(biāo)管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦惱。目標(biāo)確定時(shí)，往往是總部與各公司在目標(biāo)制定上討價(jià)還價(jià)，為此可以采用總部與各公司聯(lián)合確定目標(biāo)基數(shù)法，由總部和各公司一起來確定各公司的目標(biāo)值。在確定目標(biāo)基數(shù)時(shí)，充分尊重各公司對(duì)未來的預(yù)期（自報(bào)目標(biāo)數(shù)），并結(jié)合總部對(duì)目標(biāo)的規(guī)劃（要求目標(biāo)數(shù)），采用算術(shù)平均法（或加權(quán)平均法）確定目標(biāo)基數(shù)。即目標(biāo)基數(shù)=（公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)+總部要求目標(biāo)數(shù)）/2 （算術(shù)平均法）或：目標(biāo)基數(shù)=公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)*權(quán)重1+總部要求目標(biāo)數(shù)*權(quán)重2 其中：權(quán)重1+權(quán)重2=100% （加權(quán)平均法）考核時(shí)，完成目標(biāo)基數(shù)，以目標(biāo)基數(shù)乘以完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)；超額完成目標(biāo)基數(shù)，以實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)基數(shù)的正差額乘以超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)；未完成目標(biāo)基數(shù)，以實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)基數(shù)的負(fù)差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標(biāo)扣減。同時(shí)，根據(jù)各公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)與實(shí)際完成數(shù)比較，以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的正差額乘以少報(bào)懲罰系數(shù)作為少報(bào)罰金；以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的負(fù)差額乘以多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)，最后上述各項(xiàng)求和，確定對(duì)各公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。即獎(jiǎng)勵(lì)基金=完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)+超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)+未完成目標(biāo)扣減+少報(bào)罰金+多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)二、目標(biāo)考核以生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤中心（各子公司）目標(biāo)考核和成本中心（各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核。1．利潤中心（各子公司）目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)成本管理、基礎(chǔ)管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng)，它們?cè)谡麄€(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo)，在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)又分別占不同的權(quán)重。目標(biāo)考核得分=Σ[Σ（某大項(xiàng)中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分*權(quán)重1）]*權(quán)重2另外，對(duì)完成目標(biāo)的對(duì)策與措施進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分；設(shè)立利潤、質(zhì)量、安全三個(gè)否決項(xiàng)，三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過一定值，該指標(biāo)所屬的某一大項(xiàng)考核分為0。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對(duì)策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對(duì)各公司進(jìn)行綜合評(píng)定，得出目標(biāo)考核綜合評(píng)分。2．成本中心（各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng)，它們?cè)谡麄€(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo)，在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)分別占不同的權(quán)重。目標(biāo)考核得分=Σ[Σ（某大項(xiàng)中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分*權(quán)重1）]*權(quán)重2另外，對(duì)完成目標(biāo)的對(duì)策與措施進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分；設(shè)立成本、質(zhì)量、安全三個(gè)否決項(xiàng)，三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為0。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對(duì)策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對(duì)各公司進(jìn)行綜合評(píng)定，得出目標(biāo)考核綜合評(píng)分。三、崗位激勵(lì)獎(jiǎng)金的提取設(shè)：S—公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)D—總部要求目標(biāo)數(shù)P—目標(biāo)基數(shù)（P=（S+D）/2）A—期末實(shí)際完成數(shù)181。—高報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)比例υ—低報(bào)懲罰比例ω—超額提成比例為Ω—完成目標(biāo)值獎(jiǎng)勵(lì)比例Φ—未完成目標(biāo)值懲罰比例（Φ=）M—公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額N—公司負(fù)激勵(lì)總額K—公司考核系數(shù)（K=公司考核得分/100）1．完成或超額完成目標(biāo)基數(shù)（1）自報(bào)目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù)M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K（2）自報(bào)目標(biāo)數(shù)