【正文】 導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。 直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。178。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題；進(jìn)入縱深發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個方面： 1）信息溝通。 4）管理體制。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。178。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。（3） 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。1）工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。4）要做到人盡其才，人事相宜。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形式；服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員與服務(wù)對象的比例標(biāo)準(zhǔn)。計算機(jī)模擬法了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。個人行為規(guī)范。（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線。如“其他社會費(fèi)用”“非獎勵基金的獎勵”“其他退休費(fèi)用”等。▲針對不同能力、績效的情況，應(yīng)采取不同的措施：a、對于能力高、績效好的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對于能力低、績效好的員工，應(yīng)鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓(xùn)提高能力；c、對于能力高、績效差的員工，應(yīng)找出影響績效的因素，努力幫助他們在以后的工作中提高績效；d、對于能力低、績效差的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓(xùn)或搞好激勵，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。應(yīng)根據(jù)具體的目的和實際情況，選擇工作分析的方法：根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。編寫工作說明書應(yīng)注意的事項：以邏輯的順序來組織編寫工作職責(zé)。招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。鼓舞士氣，激勵性強(qiáng)。招聘成本大。根據(jù)根據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇。選擇獵頭公司最好的顧問為你服務(wù)。通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。面試缺少整體結(jié)構(gòu)。 行為描述面試（簡稱BD面試）的兩個假設(shè)前提：一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為；說和做是截然不同的兩碼事。禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。招聘備選方案的提出：將其他部門的人員調(diào)配過來。內(nèi)部晉升。 離職面談有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。員工不同時期企業(yè)的留人措施★：（1）、引入階段：注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境。 通過培訓(xùn)風(fēng)險管理制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險需考慮兩點(diǎn)：一是企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；二是根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。 按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個層面：（1）整體發(fā)展計劃。 （6）針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃。對于每個特定工作的具體培訓(xùn)需求來說，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息：每個工作所包含的任務(wù)（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務(wù)需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績效標(biāo)準(zhǔn)。 （2）． 工作崗位層次分析。基本的培訓(xùn)方法有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時代的培訓(xùn)方式。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作直接相結(jié)合，具有實用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。 注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費(fèi)用）。工作說明：用來判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。后勤部門對與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實。 （1）課程定位：確定課程的性質(zhì)和類別216。 第四節(jié) 培訓(xùn)效果評估 確定培訓(xùn)項目目標(biāo)之前就選擇評估方法也許看上去不合邏輯，但評估方法的選擇會影響培訓(xùn)項目目標(biāo)的制定。 這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓(xùn)項目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。但是下屬考評所占權(quán)重不要超過10%。二、保證績效考評的公正性（144頁）為了保證考評的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)：公司員工績效評審系統(tǒng)。第四單元 績效管理的總結(jié)階段各個單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)：（147頁）召開月度或季度績效管理總結(jié)會：各個單位的主管應(yīng)當(dāng)定期召開以員工為中心的全體員工參加的績效管理總結(jié)會議。明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。（154頁）第三單元 績效改進(jìn)的方法分析工作績效差距。第2節(jié) 績效考評的方法第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評方法1 排列法排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一中綜合比較的方法。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個類別中，一般分五類。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。 薪酬管理有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：對外具有競爭力原則；對內(nèi)具有公正性原則；對員工具有激勵性原則。了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。但不易控制總體的人工成本。1不同員工的薪酬構(gòu)成項目：研發(fā)人員實行能力工資制，薪酬構(gòu)成項目主要是能力工資；銷售人員實行績效工資制，薪酬構(gòu)成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構(gòu)成中主要是計件工資。其中有18項不應(yīng)計入工資總額，詳見207頁。 =（人工費(fèi)用/員工總數(shù)）247。 =薪酬水平/單位員工銷售收入（營業(yè)收入） 用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利（如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪休假）；特殊群體福利（住房、汽車、職務(wù)消費(fèi)、會員卡）用人單位集體福利按是否涉及金錢或?qū)嵨锓郑航?jīng)濟(jì)性福利（住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教育培訓(xùn)性福利、醫(yī)療保健性福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津貼和補(bǔ)貼）；非經(jīng)濟(jì)性福利（咨詢性服務(wù)、保護(hù)性服務(wù)、工作環(huán)境保護(hù)）。二、勞動合同的內(nèi)容1. 法定條款沒有協(xié)商約定的條款，不影響合同的成立。 勞動合同各項條款，包括專項協(xié)議所協(xié)商的內(nèi)容必須統(tǒng)一，不應(yīng)有內(nèi)在矛盾，否則該條款極有可能成為無效條款而喪失法律效力。 法人授權(quán)書應(yīng)包括代理人的姓名或名稱，代理事項、權(quán)限范圍、有效期限、被代理人的簽名蓋章等。六、勞動合同的續(xù)訂勞動合同續(xù)訂是指有固定期限的勞動合同到期，雙方當(dāng)事人就勞動合同的有效期限進(jìn)行商談，經(jīng)過平等協(xié)商一致而續(xù)延勞動合同期限的法律行為；1) 提出續(xù)延勞動合同的一方應(yīng)在合同到期前30天書面通知對方；2) 在續(xù)訂的勞動合同中不得約定試用期；3) 在同一單位工作滿10年，雙方同意續(xù)延勞動合同的，用人單位可以根據(jù)勞動者提出的要求，簽訂無固定期限的勞動合同；勞動合同的變更的條件：訂立勞動合同所依據(jù)的法律、行政法規(guī)、規(guī)章制度發(fā)生變化，應(yīng)變更相應(yīng)的內(nèi)容訂立勞動合同所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，應(yīng)變更相應(yīng)的內(nèi)容提出勞動合同變更的一方應(yīng)提前書面通知對方，并要平等協(xié)商一致方能變更合同七、勞動合同的解除 勞動者嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律或用人單位的規(guī)章制度；252。216。 當(dāng)上述條件出現(xiàn)時，用人單位需要裁員，應(yīng)向工會及全體員工說明，聽取工會意見，向勞動管理部門報告。 注意：第三方招用未與原用人單位解除勞動合同的勞動者對原單位造成損失的，除該勞動者承擔(dān)直接賠償責(zé)任外，該用人單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。178。2. 屬于因故終止類：；178。 178。注意事項：1. 從違紀(jì)開始到做出處理的時間間隔超過處理時效；2. 以開除形式解除勞動合同，應(yīng)征得工會的意見；3. 被限制人身自由、且未被法院做出終審判決期間不得解除勞動合同；4. 違紀(jì)造成損失的依據(jù)可以是國家的法律法規(guī)，也可以是用人單位的公示過的規(guī)章制度。用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由得手段強(qiáng)迫勞動?！镫S時向用人單位提出解除勞動合同 實際工作年限10年以上，在本單位工作年限5年以下的為6各月；累計計算則延長1倍；510年的為9各月；1015年的為12各月；1520年的為18各月；20年以上的為24各月。 勞動者嚴(yán)重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失；252。1. 勞動合同雙方約定解除勞動關(guān)系；2. 一方依法解除勞動關(guān)系；1) 用人單位單方解除合同216。168。一方向另一方提出訂立勞動合同的建議——要約 178。 法定條款是依據(jù)法律規(guī)定勞動合同雙方當(dāng)事人必須遵守的條款，不具備法定條款，勞動合同就不成立。第六部分 新型薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金、等短期激勵外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵部分。）從下向上法 根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年的薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾個步驟預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進(jìn)行比較，如果計算的比值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，則該薪酬計劃可行；如果大于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當(dāng)降低。要素計點(diǎn)法 選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進(jìn)行估值 選擇評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；各要素劃分等級并給予分值 能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整 設(shè)計比較復(fù)雜；對管理水平要求較高；成本相對較高 崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對精確度要求較高崗位分析的方法：觀察法、面談法、工作日志寫實法、典型事例法、問卷調(diào)查法。3 直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。即可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個總分?jǐn)?shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。 行為錨定等級評價法工作步驟：1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2）建立績效管理評價的等級，一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；4）審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列5）建立行為錨定法的考評體系。基本順序是：首先根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序；然后再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績效考評的最后結(jié)果。具體方法有：目標(biāo)比較法?？荚u者應(yīng)在面談的前1—2周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體績效面談的內(nèi)容、會見時間和地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備好的各種原始記錄和資料。召開年度績效管理總結(jié)會：在直接階段要完成的工作是：（1）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告（包括上下級績效面談記錄在內(nèi)的各種相關(guān)表格資料的說明）；（2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存在的問題，寫出具體詳盡的分析報告；（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計劃；（4）匯總各個方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃。其系統(tǒng)的主要功能是：（1）監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作；（2）針對績效考評中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策；（3）對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評結(jié)果的公平和公正性；（4）對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。（139頁）在選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)充分考慮以下三個要素：管理成本工作實用性工作適用性★設(shè)計考評方法時依據(jù)以下幾個基本的原則：其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；考評者有機(jī)會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法；上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法；上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。 培訓(xùn)評估層次與方法列表第四章 績效管理相關(guān)概念：績效管理績效考評效標(biāo)績效面談、績效效果反饋目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法、績效考評方法