【正文】 導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。 直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。178。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題；進(jìn)入縱深發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個(gè)方面： 1）信息溝通。 4）管理體制。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。178。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。（3） 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。1）工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。4）要做到人盡其才，人事相宜。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形式；服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員與服務(wù)對(duì)象的比例標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)算機(jī)模擬法了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。個(gè)人行為規(guī)范。（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)勵(lì)”“其他退休費(fèi)用”等?！槍?duì)不同能力、績效的情況，應(yīng)采取不同的措施：a、對(duì)于能力高、績效好的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對(duì)于能力低、績效好的員工，應(yīng)鼓勵(lì)保持原有工作熱情，通過培訓(xùn)提高能力；c、對(duì)于能力高、績效差的員工，應(yīng)找出影響績效的因素，努力幫助他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦刑岣呖冃?；d、對(duì)于能力低、績效差的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓(xùn)或搞好激勵(lì)，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。應(yīng)根據(jù)具體的目的和實(shí)際情況，選擇工作分析的方法：根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。編寫工作說明書應(yīng)注意的事項(xiàng)：以邏輯的順序來組織編寫工作職責(zé)。招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)。招聘成本大。根據(jù)根據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇。選擇獵頭公司最好的顧問為你服務(wù)。通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。面試缺少整體結(jié)構(gòu)。 行為描述面試（簡稱BD面試）的兩個(gè)假設(shè)前提：一個(gè)人過去的行為能預(yù)示其未來的行為；說和做是截然不同的兩碼事。禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。招聘備選方案的提出：將其他部門的人員調(diào)配過來。內(nèi)部晉升。 離職面談?dòng)行У碾x職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。員工不同時(shí)期企業(yè)的留人措施★：（1）、引入階段：注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境。 通過培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)需考慮兩點(diǎn)：一是企業(yè)根據(jù)《勞動(dòng)法》與員工建立相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；二是根據(jù)具體的培訓(xùn)活動(dòng)情況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。 按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個(gè)層面：（1）整體發(fā)展計(jì)劃。 （6）針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)于每個(gè)特定工作的具體培訓(xùn)需求來說，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息：每個(gè)工作所包含的任務(wù)（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務(wù)需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績效標(biāo)準(zhǔn)。 （2）． 工作崗位層次分析?；镜呐嘤?xùn)方法有五類：直接傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直接相結(jié)合，具有實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。 注：5W2H，Who（何人），When（何時(shí)），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費(fèi)用）。工作說明：用來判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。后勤部門對(duì)與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。 （1）課程定位：確定課程的性質(zhì)和類別216。 第四節(jié) 培訓(xùn)效果評(píng)估 確定培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)之前就選擇評(píng)估方法也許看上去不合邏輯，但評(píng)估方法的選擇會(huì)影響培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)的制定。 這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。但是下屬考評(píng)所占權(quán)重不要超過10%。二、保證績效考評(píng)的公正性（144頁）為了保證考評(píng)的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障系統(tǒng)：公司員工績效評(píng)審系統(tǒng)。第四單元 績效管理的總結(jié)階段各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)：（147頁）召開月度或季度績效管理總結(jié)會(huì)：各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)定期召開以員工為中心的全體員工參加的績效管理總結(jié)會(huì)議。明確面談的主題，預(yù)先告知被考評(píng)者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。（154頁）第三單元 績效改進(jìn)的方法分析工作績效差距。第2節(jié) 績效考評(píng)的方法第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法1 排列法排列法也稱排序法，是績效考評(píng)中比較簡單易性行的一中綜合比較的方法。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個(gè)類別中，一般分五類。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對(duì)被評(píng)定者打分。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考核的依據(jù)，從而使員工個(gè)人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。 薪酬管理有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：對(duì)外具有競爭力原則；對(duì)內(nèi)具有公正性原則；對(duì)員工具有激勵(lì)性原則。了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。但不易控制總體的人工成本。1不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目：研發(fā)人員實(shí)行能力工資制，薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是能力工資；銷售人員實(shí)行績效工資制，薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構(gòu)成中主要是計(jì)件工資。其中有18項(xiàng)不應(yīng)計(jì)入工資總額，詳見207頁。 =（人工費(fèi)用/員工總數(shù)）247。 =薪酬水平/單位員工銷售收入（營業(yè)收入） 用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利（如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪休假）；特殊群體福利（住房、汽車、職務(wù)消費(fèi)、會(huì)員卡）用人單位集體福利按是否涉及金錢或?qū)嵨锓郑航?jīng)濟(jì)性福利（住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教育培訓(xùn)性福利、醫(yī)療保健性福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津貼和補(bǔ)貼）；非經(jīng)濟(jì)性福利（咨詢性服務(wù)、保護(hù)性服務(wù)、工作環(huán)境保護(hù)）。二、勞動(dòng)合同的內(nèi)容1. 法定條款沒有協(xié)商約定的條款，不影響合同的成立。 勞動(dòng)合同各項(xiàng)條款，包括專項(xiàng)協(xié)議所協(xié)商的內(nèi)容必須統(tǒng)一，不應(yīng)有內(nèi)在矛盾，否則該條款極有可能成為無效條款而喪失法律效力。 法人授權(quán)書應(yīng)包括代理人的姓名或名稱，代理事項(xiàng)、權(quán)限范圍、有效期限、被代理人的簽名蓋章等。六、勞動(dòng)合同的續(xù)訂勞動(dòng)合同續(xù)訂是指有固定期限的勞動(dòng)合同到期，雙方當(dāng)事人就勞動(dòng)合同的有效期限進(jìn)行商談，經(jīng)過平等協(xié)商一致而續(xù)延勞動(dòng)合同期限的法律行為；1) 提出續(xù)延勞動(dòng)合同的一方應(yīng)在合同到期前30天書面通知對(duì)方；2) 在續(xù)訂的勞動(dòng)合同中不得約定試用期；3) 在同一單位工作滿10年，雙方同意續(xù)延勞動(dòng)合同的，用人單位可以根據(jù)勞動(dòng)者提出的要求，簽訂無固定期限的勞動(dòng)合同；勞動(dòng)合同的變更的條件：訂立勞動(dòng)合同所依據(jù)的法律、行政法規(guī)、規(guī)章制度發(fā)生變化，應(yīng)變更相應(yīng)的內(nèi)容訂立勞動(dòng)合同所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行，應(yīng)變更相應(yīng)的內(nèi)容提出勞動(dòng)合同變更的一方應(yīng)提前書面通知對(duì)方，并要平等協(xié)商一致方能變更合同七、勞動(dòng)合同的解除 勞動(dòng)者嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或用人單位的規(guī)章制度；252。216。 當(dāng)上述條件出現(xiàn)時(shí)，用人單位需要裁員，應(yīng)向工會(huì)及全體員工說明，聽取工會(huì)意見，向勞動(dòng)管理部門報(bào)告。 注意：第三方招用未與原用人單位解除勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者對(duì)原單位造成損失的，除該勞動(dòng)者承擔(dān)直接賠償責(zé)任外，該用人單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。178。2. 屬于因故終止類：；178。 178。注意事項(xiàng)：1. 從違紀(jì)開始到做出處理的時(shí)間間隔超過處理時(shí)效；2. 以開除形式解除勞動(dòng)合同，應(yīng)征得工會(huì)的意見；3. 被限制人身自由、且未被法院做出終審判決期間不得解除勞動(dòng)合同；4. 違紀(jì)造成損失的依據(jù)可以是國家的法律法規(guī)，也可以是用人單位的公示過的規(guī)章制度。用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由得手段強(qiáng)迫勞動(dòng)?！镫S時(shí)向用人單位提出解除勞動(dòng)合同 實(shí)際工作年限10年以上，在本單位工作年限5年以下的為6各月；累計(jì)計(jì)算則延長1倍；510年的為9各月；1015年的為12各月；1520年的為18各月；20年以上的為24各月。 勞動(dòng)者嚴(yán)重失職、營私舞弊，對(duì)用人單位利益造成重大損失；252。1. 勞動(dòng)合同雙方約定解除勞動(dòng)關(guān)系；2. 一方依法解除勞動(dòng)關(guān)系；1) 用人單位單方解除合同216。168。一方向另一方提出訂立勞動(dòng)合同的建議——要約 178。 法定條款是依據(jù)法律規(guī)定勞動(dòng)合同雙方當(dāng)事人必須遵守的條款，不具備法定條款，勞動(dòng)合同就不成立。第六部分 新型薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金、等短期激勵(lì)外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵(lì)部分。）從下向上法 根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年的薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出整個(gè)部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃。根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和前幾個(gè)步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入的比值，將計(jì)算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進(jìn)行比較，如果計(jì)算的比值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，則該薪酬計(jì)劃可行；如果大于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會(huì)對(duì)薪酬計(jì)劃的要求將各崗位的薪酬水平適當(dāng)降低。要素計(jì)點(diǎn)法 選擇關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，對(duì)各要素劃分等級(jí)，并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行估值 選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；各要素劃分等級(jí)并給予分值 能夠量化；可以避免主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整 設(shè)計(jì)比較復(fù)雜；對(duì)管理水平要求較高；成本相對(duì)較高 崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對(duì)精確度要求較高崗位分析的方法：觀察法、面談法、工作日志寫實(shí)法、典型事例法、問卷調(diào)查法。3 直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測(cè)，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。即可以對(duì)不同工作行為的評(píng)定分?jǐn)?shù)相加得到一個(gè)總分?jǐn)?shù)，也可按照對(duì)工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法工作步驟：1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2）建立績效管理評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般分為5—9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義3）由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評(píng)指標(biāo)體系；4）審核績效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列5）建立行為錨定法的考評(píng)體系。基本順序是：首先根據(jù)某中考評(píng)要素將左右參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序；然后再根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績效考評(píng)的最后結(jié)果。具體方法有：目標(biāo)比較法?？荚u(píng)者應(yīng)在面談的前1—2周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評(píng)者，具體績效面談的內(nèi)容、會(huì)見時(shí)間和地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備好的各種原始記錄和資料。召開年度績效管理總結(jié)會(huì)：在直接階段要完成的工作是：（1）各個(gè)考評(píng)人完成考評(píng)工作，形成考評(píng)結(jié)果的分析報(bào)告（包括上下級(jí)績效面談?dòng)涗浽趦?nèi)的各種相關(guān)表格資料的說明）；（2）針對(duì)績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存在的問題，寫出具體詳盡的分析報(bào)告；（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃；（4）匯總各個(gè)方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃。其系統(tǒng)的主要功能是：（1）監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評(píng)工作；（2）針對(duì)績效考評(píng)中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策；（3）對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u(píng)結(jié)果的公平和公正性；（4）對(duì)存在嚴(yán)重爭議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。（139頁）在選擇確定具體的績效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)充分考慮以下三個(gè)要素：管理成本工作實(shí)用性工作適用性★設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)依據(jù)以下幾個(gè)基本的原則：其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法；考評(píng)者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考評(píng)的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法；上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評(píng)方法；上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法，如圖解式量表評(píng)價(jià)法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評(píng)中心等方法。 培訓(xùn)評(píng)估層次與方法列表第四章 績效管理相關(guān)概念：績效管理績效考評(píng)效標(biāo)績效面談、績效效果反饋目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法、績效考評(píng)方法