【正文】 揚棄，即通常所說的“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，這將直接降低甚至消毀原知識的市場價值，從而剝奪原知識所有者在企業(yè)中的所有者地位。體現(xiàn)著實物資本的統(tǒng)治權(quán)力。二、組織從層級化轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化層級化組織是為了適應(yīng)實物資本所有者的需要而建立的，體現(xiàn)著他們的要求。管理模式轉(zhuǎn)為以掌握核心知識的企業(yè)員工為中心，以通過激發(fā)員工的創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)能力保持企業(yè)的競爭力。將引起組織向知識管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)雖然仍需要股東的實物資產(chǎn)投入，但其他各方的“知識資產(chǎn)”投入將更為重要。所有權(quán)更多地表現(xiàn)為獲取股息，并在公司破產(chǎn)時得到公司的剩余資產(chǎn)。“按資分配”的原則也將被“按能力分配”所取代。占有權(quán)是對財產(chǎn)的實際控制權(quán)。但這并不妨礙許多企業(yè)通過人力資源活動獲得巨額的回報，建立企業(yè)牢固的競爭優(yōu)勢。而對人員資本，如員工的技能和忠誠度等企業(yè)公認(rèn)為極其重要的財富還缺乏有效的測算手段。這種資本相當(dāng)于前述的個人化知識，是依附于個人而不能為企業(yè)所獨立占有和存貯的。因此有必要對智力資本作一淺顯的探討。德魯克在《后資本主義社會》一書中提出，我們正進(jìn)入“知識社會”，“智力資本”已成為企業(yè)最重要的資源 Peter F. Drucker, Postcapitalist Society, Harper Business, 1994。馬克魯普發(fā)表了《美國的知識生產(chǎn)和分配》一書，首次明確地將知識與產(chǎn)業(yè)相聯(lián)系，詳細(xì)分析了知識和信息在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用，并提出了“知識產(chǎn)業(yè)” （knowledge industry）的概念。在硅谷有數(shù)千家類似微軟的知識密集型企業(yè)，正是它們支撐了美國在信息產(chǎn)業(yè)的優(yōu)先地位，并使美國的“新經(jīng)濟(jì)”打破傳統(tǒng)的周期性衰退，保持強(qiáng)勁的增長。在簡化的生產(chǎn)函數(shù)P＝F（L，K）中，技術(shù)被假定為短期不變，在此條件下，產(chǎn)出僅依賴于勞動力和資本的投入。知識對產(chǎn)業(yè)形態(tài)的改造為兩方面。生產(chǎn)知識的進(jìn)步不能說沒有，但極為緩慢。本文采用經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織（OECD）《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》 “Knowledgebased Economy”, 1996 Science, Technology and Industry Outlook, OECD Report, 1996一文中給出的定義：直接依據(jù)知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用的經(jīng)濟(jì)，作為討論的基礎(chǔ)。人類歷史的發(fā)展經(jīng)歷了三個經(jīng)濟(jì)階段。并且，廣大的產(chǎn)業(yè)工人仍是以勞動力、而并非知識貢獻(xiàn)于財富的創(chuàng)造。農(nóng)業(yè)和制造業(yè)雖然仍保持其形態(tài)，但內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生重大變化。對于知識如何修正傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論的問題，本文不作深入探討。 學(xué)界對知識經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識，也是隨著知識在經(jīng)濟(jì)中地位的不斷上升而逐漸深化的。奈斯比特發(fā)表《大趨勢》，在書中他提出“信息經(jīng)濟(jì)”的概念，認(rèn)為“信息社會是創(chuàng)造、生產(chǎn)和分配信息的經(jīng)濟(jì)社會，知識成為經(jīng)濟(jì)社會的驅(qū)動力”。第二節(jié) 企業(yè)智力資本概述 智力資本是企業(yè)中資本化了的知識。另一類是個人化知識（personalized knowledge），它們不能脫離人員而存在，其傳輸方式主要是人員之間的傳授，其中knowhow和knowwho屬于個人化知識。但是，智力資本價值的測度給財務(wù)學(xué)提出了挑戰(zhàn)。因為他們無法區(qū)分每項資本的價值，無法量化地測算出智力資本的贏利能力。人力資源管理思想的變革，是跟企業(yè)所有權(quán)從實物資本所有者向智力資本所有者的轉(zhuǎn)移分不開的。在這種實物資本占統(tǒng)治地位的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的所有權(quán)掌握在實物資本的提供者手中，而企業(yè)所創(chuàng)造財富的分配，也遵循“按資分配”的原則，這種“資本雇傭勞動”的體制，馬克思在其經(jīng)濟(jì)著作中已作過深刻的分析和論述。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，單人資本不能滿足需要，出現(xiàn)了股份公司的組織形式，并出現(xiàn)了受雇傭的經(jīng)理人員，但總的看來，在股權(quán)不高度分離的情況下，股東仍行使著企業(yè)的控制權(quán)，擔(dān)當(dāng)董事、經(jīng)理的角色。二、如何充分動員企業(yè)中的人力資本，以便有效地利用財務(wù)資本，成為企業(yè)保持競爭力的中心問題。就像經(jīng)濟(jì)制度決定上層建筑那樣，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度決定了企業(yè)的組織形態(tài)，而企業(yè)的一切活動，包括人力資源活動，都是在一定組織形態(tài)內(nèi)展開的。相反，以“社會人”假設(shè)為基礎(chǔ)的管理學(xué)派，盡管他們設(shè)計過許多實驗，并在管理實踐中進(jìn)行過嘗試，他們在提高工人工作滿意度的同時卻得不到“人性管理”（humanistic management）能夠改善企業(yè)產(chǎn)能的有力證明。在不少的管理著作中，往往把“人性管理”看作是管理科學(xué)的一次進(jìn)步，似乎“人性管理”是推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)提高生產(chǎn)力的首發(fā)力量。但其基本的信托－－委托－－監(jiān)督模式并沒有本質(zhì)的變化。其一，許多知識是不可編碼的，因此它們不能脫離人而成為企業(yè)的資本，也不能從外界渠道購買，除非同時雇傭知識所依賴的主體，這樣，就避免了知識象實物資本那樣大量地積累在某個人或機(jī)構(gòu)手中。知識化企業(yè)需要網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。 Charles M. Savage, Fifth Generation Management: Cocreating Through Virtual Enterprising, Dynamic Teaming and Knowledge Networking, ButterworthHeinemann, 1996 知識網(wǎng)絡(luò)的邊界是模糊的當(dāng)代管理理論中“無邊界組織”概念實際上是指知識網(wǎng)絡(luò)的無邊界。如果過分關(guān)注于虛擬化而不注意企業(yè)核心能力的完整性，將與核心能力有關(guān)的功能市場化，將造成創(chuàng)新過程中學(xué)習(xí)的中斷，嚴(yán)重影響組織知識的有效積累。上面所提到的組織知識基礎(chǔ)，就是指內(nèi)部知識。反思式學(xué)習(xí)是企業(yè)根本性知識創(chuàng)新過程中的主要學(xué)習(xí)類型。知識管理的目標(biāo)就在于提高組織可編碼知識和個人化知識的數(shù)量和質(zhì)量，通過知識共享增強(qiáng)組織的內(nèi)部知識，提高組織的創(chuàng)新能力。由于大量個人化知識的存在，有效的合作與交流尤為重要。四、企業(yè)文化的變革 企業(yè)文化可定義為“一整套非正式的、人們通常按其行事的規(guī)則體系”（Deal amp。正如人的個性一樣，組織視角一旦建立就很難改變。現(xiàn)在把知識化企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的基本思維模式作一概括，以期對關(guān)心企業(yè)文化的人力資源管理者有所幫助：表21 傳統(tǒng)企業(yè)與知識化企業(yè)文化的對比傳統(tǒng)企業(yè)文化的思維模式知識化企業(yè)文化的思維模式經(jīng)營經(jīng)營是競爭。員工為實現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)而努力工作，自愿為自己、同事及整個團(tuán)隊的成功做出自己的貢獻(xiàn)。員工無論地位高低，都是企業(yè)重要的成員。企業(yè)不到萬不得已的危機(jī)關(guān)頭應(yīng)該盡量避免改革。一、人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略的中心 人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持作用早已為人們所認(rèn)識和承認(rèn)。從傳統(tǒng)管理觀點來看，人力資源部門是成本中心，其一切活動都被視作費用，而不視作為企業(yè)積累資產(chǎn)。事實上，人力資源活動是存在巨大優(yōu)化潛力的經(jīng)營領(lǐng)域，未來生產(chǎn)績效收益將極有可能在過去被忽視的人力資源領(lǐng)域去發(fā)掘。作為工作者，知識員工和傳統(tǒng)意義上的員工一樣，有薪金激勵、工作環(huán)境、社會交往等方面的要求；而作為資本所有者，他們會關(guān)心資本的收益，他們會像所有股東那樣，關(guān)心投入資本是否增值，這種增值一方面表現(xiàn)為他們的收入（包括作為員工的薪水和作為所有者的剩余索?。?，即資本流量，一方面表現(xiàn)為他們在經(jīng)理或職業(yè)市場上的身價，即資本存量。不善于進(jìn)行資本管理的人力資源專家，其職業(yè)前途也將遭受威脅。一、工作分析方法變革工作分析是指“確定工作所包含的職責(zé)和技能要求以及工作應(yīng)聘用的人員類型的過程”（Dessler 1996）。因此工作分析也以崗位分析為重點。知識化企業(yè)的工作崗位，是不能脫離于工作者而存在的，上一章中知識工作者在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的結(jié)點類比形象說明了這一點。例如，我們可以非常有把握地寫出傳統(tǒng)鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)某車間負(fù)責(zé)人的崗位描述，但很難界定某咨詢公司的顧問師到底具體應(yīng)該做什么。這種情況下，“工作崗位”的傳統(tǒng)含義“界定明確的一組責(zé)任”已變得模糊。傳統(tǒng)的以工作專門化為基礎(chǔ)的工作分析正失去其存在的意義。同樣，企業(yè)可以從外部招聘人員，也可以采取內(nèi)部晉升的方式。內(nèi)部繁殖，妨礙創(chuàng)新資料來源：Harold Koontz, Heinz Weihrich, Management, Tenth Edition, McGrawHill Inc., 1993在上面的矩陣中，我們可以看出，外部招聘和內(nèi)部招聘有三個相對之處：（1）知識更新。因為：一、職位所需的外部知識有時難以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生。在知識化企業(yè)中，擁有核心管理和技術(shù)知識的高級職員是企業(yè)最重要的資源。因此在知識化企業(yè)中，選擇合適的技術(shù)或管理高級職員，關(guān)系到企業(yè)的生存。對于知識化企業(yè)的人力資源管理來說，更重要的是后者。基本過程選擇工作的幾項關(guān)鍵任務(wù)，逐一對申請者加以測試。 John Hinrich, “An Eight Year Followup of a Management Assessment Center”, Journal of Applied Psychology, Vol. 63, No. 5, October 1978可見，管理測評中心是有效的測試工具。三、人員選聘趨向于重視價值觀 在知識經(jīng)濟(jì)條件下，員工與企業(yè)的關(guān)系將發(fā)生兩方面變化。因此，外聘員工能否建立起對企業(yè)的忠誠度日益成為錄用與否的一個關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。 豐田公司的招聘實踐在知識經(jīng)濟(jì)中是有代表性的。一、 定向和培訓(xùn)方法變革 知識化程度的加深，意味著早先由經(jīng)理人掌握的內(nèi)部知識將下授給企業(yè)其他人員。這些知識于是相應(yīng)地進(jìn)入培訓(xùn)內(nèi)容。通過該過程，員工和企業(yè)的目標(biāo)趨向一致，從而贏得員工對企業(yè)的忠誠度。第三天兩個半到三小時用于“溝通培訓(xùn)”，著重于“提要求和獲得反饋”。 在職培訓(xùn)方面也是一樣。在這些企業(yè)中，工作是圍繞密切合作的工作團(tuán)隊展開的?！?Rensis Likert, New Patterns of Management, McGrawHill, 1961（Likert 1961） 知識化企業(yè)將通過團(tuán)隊培訓(xùn)來實現(xiàn)知識的共享。為了維護(hù)組織內(nèi)部共享知識積累和創(chuàng)新的連續(xù)性。由此也產(chǎn)生了接受發(fā)展的需要。第三節(jié) 薪資和激勵管理實踐變革一、 從職位薪資向能力薪資的轉(zhuǎn)變 知識經(jīng)濟(jì)將在四個方面促使以職位為基礎(chǔ)的薪資制向以能力為基礎(chǔ)的薪資制轉(zhuǎn)變。其次，知識化企業(yè)強(qiáng)調(diào)對市場的靈活適應(yīng)。在這種層級很少的單位中，以能力為基礎(chǔ)的薪資制度成為自然的選擇。 現(xiàn)場獎勵 現(xiàn)場獎勵（spot bonus）指當(dāng)個人取得業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)難以衡量的成就時獲得的獎賞。 團(tuán)隊財務(wù)激勵 團(tuán)隊激勵是知識企業(yè)應(yīng)用廣泛的一種激勵方式。 收益分享計劃 收益分享計劃（gainsharing plan）是鼓勵員工共同努力，實現(xiàn)產(chǎn)能目標(biāo)并分享收益的激勵方案。三、 重視非經(jīng)濟(jì)激勵手段 長期以來人們始終認(rèn)為，物質(zhì)報酬是最重要的激勵手段。對于有些員工，薪資是為了生活消費，而另一些員工則認(rèn)為錢是衡量自我價值的尺度，是一種評價方式。能激起員工內(nèi)在動力的因素有：員工在自己的工作中的參與權(quán)，員工受到的尊重，最重要的是工作本身要滿足員工的需要。中國企業(yè)要對知識經(jīng)濟(jì)作出積極的響應(yīng)，必須對其人力資源戰(zhàn)略和政策作出變革。對于勞動密集。其中第二、三個問題將在中國企業(yè)需要實現(xiàn)知識化這一前提之下加以討論。就是指一種個人希望有所成就的內(nèi)在欲望。這是比較容易處理的情況，用上面談到過的能力薪資制就可以使他們發(fā)揮高產(chǎn)能。對企業(yè)知識工作者態(tài)度的大量調(diào)查也顯示，金錢并不是激勵他們或使他們對工作感到滿意的主要因素。如果這個目標(biāo)實現(xiàn)，所增加的收益將在生產(chǎn)部門員工和企業(yè)之間按某個比例分成。企業(yè)面臨的市場和顧客需求的動態(tài)變化，使工作多以項目的形式出現(xiàn)，由團(tuán)隊加以完成?，F(xiàn)場獎勵是有效、靈活的激勵手段。薪資制度也將強(qiáng)調(diào)對結(jié)果的改進(jìn)。知識工作者將有更大的自由根據(jù)自己的判斷，采取適當(dāng)?shù)男袆右詽M足顧客的需求。在知識化企業(yè)中，管理者和知識員工的關(guān)系不同于傳統(tǒng)的指令匯報關(guān)系。也就是說，經(jīng)理人發(fā)展的重點正從填補(bǔ)高層職位空缺轉(zhuǎn)為勝任快速變化的環(huán)境的管理需要。而幾乎所有經(jīng)理人都需要一定程度的發(fā)展，才能勝任新的職位。據(jù)估計，美國每年有超過100萬的經(jīng)理人參與各類發(fā)展規(guī)劃，用于經(jīng)理人發(fā)展的費用高達(dá)數(shù)十億美元。團(tuán)隊工作培訓(xùn)的內(nèi)容分成兩部分。我們在上面討論過的豐田公司定向活動，就是一種價值培訓(xùn)。第四天著重討論團(tuán)隊工作，議題包括團(tuán)隊工作培訓(xùn)、豐田的提案制度以及豐田團(tuán)隊成員活動協(xié)會，并討論工作團(tuán)隊的職責(zé)范圍和團(tuán)隊工作方法。在定向培訓(xùn)階段，豐田公司則進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)價值，使新員工信奉公司的下述理念：質(zhì)量、團(tuán)隊工作、坦誠溝通、個人發(fā)展和互相尊重。這些機(jī)構(gòu)的專業(yè)能力和較好的成本效用比，減輕了企業(yè)自己培訓(xùn)外部知識的壓力。為什么是知識經(jīng)濟(jì)，而不是工業(yè)經(jīng)濟(jì)中的定向和培訓(xùn)活動增加了內(nèi)部知識的內(nèi)容？因為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)決策權(quán)集中于經(jīng)理階層。第二節(jié) 培訓(xùn)和發(fā)展實踐變革 在知識化企業(yè)中，培訓(xùn)和發(fā)展是極為重要的人力資源活動，也是不斷進(jìn)行中的活動。下面以豐田汽車公司為例，說明這種“以價值觀為基礎(chǔ)”（valuebased）的招聘辦法。在工業(yè)社會中，企業(yè)并不如此看重員工忠誠度，因為：第一、普通工人是依附于資本的，他們按照生產(chǎn)指令定量提供自己的勞動力，內(nèi)心忠誠與否是無關(guān)緊要的；第二、工人的勞動力和勞動技能在很大程度上是同質(zhì)的，企業(yè)可以在勞動力市場上象購買原材料或標(biāo)準(zhǔn)部件那樣買到。（3）微縮工作培訓(xùn)與評估法 該方法是讓候選人經(jīng)過短時間培訓(xùn)后從事與工作有關(guān)的某幾項任務(wù)，通過其表現(xiàn)測定他們從事特定工作的能力。（2）管理測評中心 管理測評中心是為管理職位候選人設(shè)立的，讓其在評審專家的觀察下完成實際管理任務(wù)的場所。由于人力資源管理關(guān)注的是個人化知識，那么在招聘的測試階段，人力資源專家就應(yīng)重點測評工作職責(zé)所要求的個人化知識的含量和在工作過程中學(xué)習(xí)個人化知識的潛能。事實上，跟自己搜尋所付出的成本和最終人選的可靠性相比較，企業(yè)還是應(yīng)該相信專業(yè)機(jī)構(gòu)的服務(wù)。獵頭者不僅要搜尋到些人才，了解其情況，為他們建立數(shù)據(jù)庫，并且要確定用人企業(yè)的真正需求，為其挑選到成本效用比最佳的人選，這其中包含了大量復(fù)雜的人力資源知識和技術(shù)。有些內(nèi)部知識甚至可能成為負(fù)資產(chǎn)，在這種情況下，可能需要外部力量的改造甚至顛覆。內(nèi)部招聘有利于提高士氣和員工忠誠度，而外部招聘使之降低；（3）員工對企業(yè)的適應(yīng)程度，包括技術(shù)和文化的適應(yīng)。最后再分析知識經(jīng)濟(jì)對具體招聘操作方法