【正文】 雖然WalMart有分布廣泛的連鎖店，但購買者不能到鄰近 的WalMart商店退貨，部分是由于網(wǎng)上商店一般不在商店出售，網(wǎng)上用戶不得不將貨退回給WalMart網(wǎng)站，運(yùn)費(fèi)由WalMart公司支付?；ヂ?lián)網(wǎng)零售顧問詹姆斯坦瑟（Jsmes Tener）說，WalMart開始起用數(shù)據(jù)庫時(shí)，已經(jīng)錯(cuò)失了刺激購買力的良機(jī)，因?yàn)閬嗰R遜早就在銷售書籍的時(shí)候動(dòng)用了數(shù)據(jù)庫力量。當(dāng)然WalMart歷來對(duì)新概念反應(yīng)慢上一拍，有時(shí)這一拍慢上好幾年。這一舉措既可以開拓ISP業(yè)務(wù)，又能為WalMart網(wǎng)上商店在小城鎮(zhèn)和農(nóng)村吸引客戶，是一項(xiàng)一舉兩得的舉措。它還包括了諸如自動(dòng)尋找禮物和玩具等特點(diǎn)，以幫助顧客購買這些商品。從1996年起微軟就為WalMart的網(wǎng)上商店試驗(yàn)供應(yīng)軟件，為適應(yīng)WalMart的網(wǎng)絡(luò)需要開發(fā)與零售操作相關(guān)的軟件。1．2 WalMart網(wǎng)站的優(yōu)勢(shì)分析1．傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的累積WalMart能夠取得1998年美國最大的20家商業(yè)企業(yè)的第一名，1999年全世界百家公司排名第二，2000年世界500強(qiáng)第二這樣的業(yè)績(jī)，與它低價(jià)格競(jìng)銷、高品質(zhì)服務(wù)和高效率管理的這三大王牌戰(zhàn)略分不開。3．全力發(fā)展階段這是沃爾瑪特真正重視網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)開展的階段。因此沃爾瑪特的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)程是慎重而緩慢的。1．1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)歷程1．創(chuàng)建階段這一階段漫長(zhǎng)而收效甚微，雖然網(wǎng)絡(luò)零售開始起步，但沒有受到相應(yīng)的重視，經(jīng)營(yíng)理念也不適合網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)開展的需要。經(jīng)營(yíng)者將網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)視為零售業(yè)務(wù)開展的新領(lǐng)域，新的立足點(diǎn)，而非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的附屬部分。其中價(jià)格和效率這兩項(xiàng)又都得益于WalMart的信息化管理水平。WalMart網(wǎng)上商店可以使用微軟開發(fā)的服務(wù)軟件創(chuàng)建商品的數(shù)據(jù)庫，為顧客提供電子版的商品目錄，保障安全交易并且保存顧客多種活動(dòng)記錄。* 該網(wǎng)上商店的旅行網(wǎng)站可以讓用戶預(yù)定航班、酒店以及租車。1．3不利因素WalMart在網(wǎng)絡(luò)商店經(jīng)營(yíng)的探索中遇到了很多阻礙，有來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，有源于自身的。分析家認(rèn)為，鑒于WalMart公司龐大的電腦和貨運(yùn)系統(tǒng)，它有可能需要一些時(shí)間在更新網(wǎng)站前盡量減少開支。這樣在網(wǎng)絡(luò)零售的客戶服務(wù)方面，WalMart就在網(wǎng)絡(luò)顧客市場(chǎng)培育階段落后于其他網(wǎng)站。這樣WalMart本來可以作為后盾的連鎖店就一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)也沒有發(fā)揮。隨著網(wǎng)絡(luò)的推廣，網(wǎng)絡(luò)用戶的范圍也在不斷地?cái)U(kuò)大，需求的形式也逐漸多樣化。像WalMart因?yàn)橛斜姸嗟倪B鎖店作為后盾，也可以將這一優(yōu)勢(shì)考慮進(jìn)去。WalMart的品牌、廣泛分布的連鎖店、和它強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫都是它在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)中積累下的商業(yè)財(cái)富。 案例分析討論題：WalMart作為世界手屈一指的連鎖零售企業(yè)，在信息化時(shí)代它的網(wǎng)上商店雖然也取得了一定成功，但是要繼續(xù)在網(wǎng)上商店的經(jīng)營(yíng)上獲得更大的發(fā)展，還必須注意哪些問題？制定什么樣的經(jīng)營(yíng)策略？結(jié)合我國零售企業(yè)的現(xiàn)狀分析入世后，國際零售業(yè)巨頭會(huì)對(duì)我國零售業(yè)造成哪些沖擊？在發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)與電子商務(wù)的整合優(yōu)勢(shì)中，WalMart有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可供借鑒？案例2 海爾協(xié)同式電子商務(wù) 1．1案例背景 海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。目前，公司通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，每天動(dòng)態(tài)掌握各地銷售中心的銷售和售后服務(wù)的工作情況，實(shí)施有效計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)OEC（日事日畢，日清日高）管理；進(jìn)出口公司通過該網(wǎng)絡(luò)與國外供應(yīng)商進(jìn)行充分聯(lián)系，建立交流，各分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)對(duì)外信息的透明度和全面共享，提高集體的整體效率。從外部環(huán)境看，全球企業(yè)都在搞現(xiàn)代物流，沒有現(xiàn)代物流就沒法同國際化的大企業(yè)對(duì)話，最后也只有死亡。因此根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP先與其合作伙伴EDS（美國著名的網(wǎng)絡(luò)集成商）為海爾 物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部MM（物料管理模塊）和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實(shí)施。1．4 實(shí)現(xiàn)“三零”運(yùn)作2001年3月31日，座落在海爾 開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流 中心正式啟用?，F(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫了，它成為了一個(gè)配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方。零距離對(duì)企業(yè)來講不僅僅意味著產(chǎn)品不需要積壓，快速送達(dá)用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新市場(chǎng)的能力。以前從收到計(jì)劃到把采購訂單下到供應(yīng)商手中需要5～7天，現(xiàn)在供應(yīng)商第二天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從ERP系統(tǒng)自動(dòng)傳到BBP系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，準(zhǔn)確率比以前大大提高。（7）為實(shí)現(xiàn)原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的庫存，減少了庫存積壓資金。手工流程轉(zhuǎn)向自動(dòng)化流程所需要付出的代價(jià)是企業(yè)信息化建設(shè)過程中的難關(guān)，需要得到 領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持，而只有通過信息系統(tǒng)建設(shè)逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程真正通過網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行才可能為企業(yè)帶來效益。做到“前拉后推”的效果。海爾遍布全球的銷售、配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及銀行之間的支付網(wǎng)絡(luò)，是解決電子商務(wù)兩個(gè)難題的答案。美國發(fā)達(dá)的郵政業(yè)務(wù)具有的商家與消費(fèi)者無需見面的特征，“從廠門到家門”的銷售同樣是網(wǎng)絡(luò)可以實(shí)現(xiàn)的，這一項(xiàng)認(rèn)知促使貝索斯成了在虛擬空間的在線銷售領(lǐng)域跑馬圈地的第一人，成就了“全球最大的網(wǎng)絡(luò)書店”——。1999年初，Amazon只用45天時(shí)間就成為網(wǎng)上錄像產(chǎn)品供應(yīng)商中的佼佼者，同時(shí)出資5500萬美元，收購了英國和德國兩家網(wǎng)上書籍銷售公司，另外還并購了英國一家網(wǎng)上電影公司。根據(jù)哈里斯民意調(diào)查公司的數(shù)字，Amazon還是世界上第16大最有聲望的公司，甚至排名麥當(dāng)勞和耐克之前。重點(diǎn)投資的在線零售網(wǎng)站有：。這種商品具有品種量巨大、便于郵購、銷售時(shí)間長(zhǎng)和消費(fèi)者群分散等適于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)的特征，事實(shí)證明，這項(xiàng)選擇是明確而成功的。2．發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)Amazon是電子商務(wù)的一面旗幟，其成功的核心策略是以服務(wù)和廣告迅速創(chuàng)出品牌，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)。品牌是網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。PlaneAll能夠發(fā)展為能夠提醒Amazon的顧客為親友購物的服務(wù)。法國站點(diǎn)的工作人員近100名。在2000年底，Amazon的日本站點(diǎn)也已設(shè)立?；仡^客的業(yè)務(wù)占72%。此外，HP還將在交易高峰時(shí)間內(nèi)為Amazon“巡哨”，確保網(wǎng)站正常運(yùn)行。一旦收到的貨品有質(zhì)量問題或運(yùn)輸過程中有磨損，Amazon會(huì)無償包賠。Amazon為了保持市場(chǎng)占有率不斷增加商品的種類，不斷向其他領(lǐng)域和國外擴(kuò)張，這種擴(kuò)張是積極的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，不過，亞馬遜野心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，將使得該公司不斷保持進(jìn)入新市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，但是也提升了成本，并使贏利變的遙不可及。1999年8月 。在投資者言必談利潤(rùn)的今天，亞馬遜“收入增長(zhǎng)快，虧損增長(zhǎng)更快”的情況自然只能令人們失望，即使扣除掉巨額的廣告費(fèi)和公司日常運(yùn)營(yíng)開支，亞馬遜似乎也沒有給人能賺錢的跡象。今年2月眾多美國著名網(wǎng)站受到黑客的攻擊，作為最大的網(wǎng)絡(luò)超市，Amazon同樣不能幸免。 其次，網(wǎng)站為了測(cè)試商品價(jià)格是否合理而采取動(dòng)態(tài)價(jià)格模式。 1．選擇合作伙伴 1997年，亞馬遜與目前互聯(lián)網(wǎng)世界最受歡迎的網(wǎng)站雅虎(Yahoo!)簽訂了三年的合同，成為雅虎網(wǎng)站的主要廣告客戶之一。絕大多數(shù)網(wǎng)上用戶在準(zhǔn)備買書時(shí)，都會(huì)想到亞馬遜。根據(jù)亞馬遜公司和微軟公司的協(xié)議，微軟可從每本售出的電子圖書中提成，還可向出版商收取技術(shù)提供費(fèi)用。由圖書推廣有限公司(Book Marketing Ltd)提供的一份最新調(diào)查顯示，56％的網(wǎng)上購物者從亞馬遜英國網(wǎng)站買過書。由于法國媒介稱法國人對(duì)亞馬遜并不太了解，所以Amazon和它的廣告商在法國開展了大規(guī)模的勸說人們購買其網(wǎng)上產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)。 （2）門戶站點(diǎn)Amazon賺錢的一種方式是將虛擬商城里的廣告空間出租，或與其他零售業(yè)者之間結(jié)盟。根據(jù)雙方目前達(dá)成的協(xié)議，Amazon將把它的名字加到博德斯的網(wǎng)站上，全權(quán)經(jīng)營(yíng)博德斯網(wǎng)上書站的所有訂單。這家擁有2 300萬客戶的網(wǎng)上零售商之所以不斷壯 大，并不是單純靠?jī)r(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力，并非所有的貨品在任何時(shí)候都有最低的售價(jià)。這一計(jì)劃很快變成了現(xiàn)實(shí)，作為麥考林公司網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)的窗口——麥網(wǎng)（）不久就開通了。1．2 系統(tǒng)造型雖然麥考林在直銷方面有著固有的優(yōu)勢(shì)，但要在互聯(lián)網(wǎng)世界保持領(lǐng)先，它們需要更尖端的技術(shù)支持。在與技術(shù)供應(yīng)商的合作中，麥網(wǎng)的市場(chǎng)部、客戶服務(wù)部、技術(shù)支持部等部門提出了不同的要求，與廠商達(dá)成合作方案。麥網(wǎng)設(shè)立了24小時(shí)全天候在線客戶服務(wù)，它可以是客戶無論在什么時(shí)候，只要有問題，就可以通過這種網(wǎng)上服務(wù)傳遞給公司，并通過現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)人員馬上得到解答。在技術(shù)上投入更多的情況下，如何繼續(xù)保持低廉的成本和領(lǐng)先的服務(wù)將是麥網(wǎng)不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)。1999年經(jīng)中國對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)轉(zhuǎn)為外商投資股份有限公司。公司決策層經(jīng)認(rèn)真研究，決定加大對(duì)企業(yè)信息化的投入，增強(qiáng)計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)管理中所起的作用，提升企業(yè)整體管理能力。金蝶的K/3系統(tǒng)在國內(nèi)率先采用了三層結(jié)構(gòu)技術(shù)、大型數(shù)據(jù)庫技術(shù)、組件技術(shù)，再加上遍布全國的十萬客戶的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無疑使K/3系統(tǒng)成為了新華制藥的首選。4“金手指六步實(shí)施法”軟件是工具，蘊(yùn)涵著管理思想，是共性的體現(xiàn)；企業(yè)應(yīng)用是目的，面臨各種挑戰(zhàn)，是個(gè)性的結(jié)果。項(xiàng)目組織階段的工作往往決定了項(xiàng)目的成敗，該階段的工作對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施具有指導(dǎo)性作用。第二步：系統(tǒng)培訓(xùn)階段系統(tǒng)培訓(xùn)是系統(tǒng)實(shí)施展開的第一步，包括多個(gè)層次的培訓(xùn)。由于實(shí)施小組人員來自不同的業(yè)務(wù)部門，對(duì)本部門的業(yè)務(wù)比較了解，但對(duì)企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)的流程就未必熟悉。定義數(shù)據(jù)接口、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方式和轉(zhuǎn)換計(jì)劃，為數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和初始化階段打下了基礎(chǔ)。實(shí)際切換主要依據(jù)以下順序進(jìn)行：1．系統(tǒng)設(shè)置；2．財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)維護(hù)；3．業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)維護(hù)；4．財(cái)務(wù)期初值的維護(hù)；5．業(yè)務(wù)期初值的維護(hù)；6．執(zhí)行中的動(dòng)態(tài)單據(jù)的維護(hù)。隨著新華制藥業(yè)務(wù)國際化程度的不斷提高，原材料的國際化采購和產(chǎn)品的國際化營(yíng)銷已成為新華制藥的發(fā)展要求，實(shí)施電子商務(wù)是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的必然選擇，而ERP的實(shí)施為企業(yè)電子商務(wù)的開發(fā)創(chuàng)造了良好的條件。 K/3系統(tǒng)在新華制藥公司的成功實(shí)施后，雙方正在探索在未來的電子商務(wù)領(lǐng)域展開新的合作，并對(duì)系統(tǒng)應(yīng)用的前景充滿信心。通過試運(yùn)行過程，給企業(yè)緩沖時(shí)間，以調(diào)節(jié)實(shí)施任務(wù)的一些偏差，使系統(tǒng)運(yùn)行更加高效而可靠。新華制藥K/3系統(tǒng)實(shí)施面臨的主要問題是數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)源頭分散。在系統(tǒng)定義階段，首先由相關(guān)項(xiàng)目小組成員準(zhǔn)備所屬范圍的業(yè)務(wù)流程，然后項(xiàng)目小組開會(huì)討論，確定各職能部門的實(shí)際業(yè)務(wù)流程。培訓(xùn)范圍包括從決策層、管理層到執(zhí)行層的企業(yè)主要人員。新華制藥對(duì)K/3項(xiàng)目非常重視，成立了由總經(jīng)理為組長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)副總及主要部門負(fù)責(zé)人為成員的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，從系統(tǒng)導(dǎo)向和資源上充分保證項(xiàng)目的實(shí)施，成立了以副總經(jīng)理任總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)骨干為成員的項(xiàng)目實(shí)施小組，確保項(xiàng)目實(shí)施的業(yè)務(wù)和技術(shù)素質(zhì)，并分別成立了物料管理、采購管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理、系統(tǒng)管理五個(gè)職能小組，分別負(fù)責(zé)相關(guān)職能領(lǐng)域的實(shí)施。2000年2月25日，新華制藥項(xiàng)目開始啟動(dòng)。 ： 針對(duì)新華制藥業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，項(xiàng)目實(shí)施小組確定了在規(guī)范業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合金蝶K/3強(qiáng)大的配置能力，確立以下方案：（1）總公司、新藥公司、國貿(mào)公司采用K/3（標(biāo)準(zhǔn)版）系統(tǒng)；（2）供銷公司、貿(mào)易公司、機(jī)械分公司、制劑分公司采用K/3（商貿(mào)版）系統(tǒng)；（3）供銷儲(chǔ)運(yùn)處、醫(yī)藥部、國貿(mào)部業(yè)務(wù)整理成規(guī)范的模式在總公司系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。1．2系統(tǒng)選型經(jīng)過公司招標(biāo)，新華制藥選中了金蝶公司的“K/3系統(tǒng)”ERP軟件。長(zhǎng)期以來，公司決策層一直對(duì)企業(yè)信息化工作非常重視，企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用水平一直處于地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先地位。有了數(shù)據(jù)，做了更深的挖掘之后，尚需文化、市場(chǎng)、心理等綜合學(xué)科的支持，才能設(shè)計(jì)出合理的個(gè)性化服務(wù)方案。而且最大限度的增強(qiáng)客戶的滿意度，目前，麥網(wǎng)每日處理訂單量已經(jīng)超過4萬。基于這些標(biāo)準(zhǔn)，各部門共同擬定了試運(yùn)行的測(cè)試方案、測(cè)試數(shù)據(jù)以及測(cè)試環(huán)境；然后，幾十個(gè)人同時(shí)在線上做壓力測(cè)試，或者在實(shí)驗(yàn)室中做模擬測(cè)試；最后，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，找出應(yīng)用系統(tǒng)在各種環(huán)境中遇到的挑戰(zhàn)是什么。原先公司就有數(shù)據(jù)資料庫，也擁有自己的網(wǎng)頁，但現(xiàn)在，為了處理飛速增長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，麥考林重新購買了十幾臺(tái)基于英特爾架構(gòu)的服務(wù)器。 圖 7－3 麥網(wǎng)首頁和傳統(tǒng)的郵購業(yè)務(wù)相比，基于互聯(lián)網(wǎng)的新業(yè)務(wù)模式具有明顯的好處，麥考林從1996年成立至2000年初，經(jīng)過不到4年的發(fā)展，已經(jīng)擁有了250萬個(gè)客戶，這些用戶可以定期收到麥考林郵寄給他們的郵購目錄，然后根據(jù)目錄選擇他們的商品；不過由于印刷、郵遞目錄需要很長(zhǎng)的時(shí)間，成本也比較高，麥考林的郵購目錄三個(gè)月更新一次，而且一些用戶會(huì)因?yàn)樽≈坊蚬ぷ鲉挝坏淖兓鵁o法及時(shí)收到。而在困境中推出的這些發(fā)展對(duì)策能否使亞馬遜模式保持活力和說服力，幫助亞馬遜走出低谷，維持它的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷龍頭地位還有待進(jìn)一步的證明。1999年圣誕Amazon在網(wǎng)上玩具銷售出現(xiàn)了較大的失誤。比如Amazon同意在自己的主頁上與Drugstore,建立永久性鏈接。日本一定圖書分銷商的發(fā)言人稱， Amazon準(zhǔn)備于2000年底前進(jìn)入日本市場(chǎng)。 為了在歐洲電子商務(wù)的經(jīng)營(yíng)中獲得高額回報(bào)，Amazon在其他網(wǎng)絡(luò)公司紛紛削減成本的時(shí)候繼續(xù)投入大量資金和人力進(jìn)行商業(yè)推廣。網(wǎng)上讀者可將圖書下載，通過微軟公司的“讀者”軟件閱讀。 除了考慮營(yíng)銷支出的回報(bào)以外，亞馬遜選擇美國在線也許還考慮了客戶價(jià)值的問題。但亞馬遜已決定他們不再需要雅虎了。這樣一來購買相同的商品，一個(gè)顧客可能比另一個(gè)顧客的價(jià)格要低許多。這次事件再一次證明了沒有完善的網(wǎng)絡(luò)，也不可能對(duì)所有的漏洞防備在先。 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是一項(xiàng)高投資的業(yè)務(wù)，如果只有投入，一直不見利益回報(bào)的話，投資者很快就會(huì)失去投資的信心。4月26日。在一些專業(yè)性較強(qiáng)的商業(yè)領(lǐng)域Amazon不容易比專業(yè)零售網(wǎng)站更具優(yōu)勢(shì)，而且Amazon網(wǎng)站的產(chǎn)品鏈過于多樣化會(huì)導(dǎo)致低效率的訂單處理和運(yùn)輸。如果屬于Amazon的操作錯(cuò)誤而造成的退貨，則將運(yùn)費(fèi)也退回。Amazon對(duì)于顧客信息在一次購物后就都記錄下來，并保留顧客的購物記錄，通過自動(dòng)分析顧客的購買記錄，為每個(gè)用戶提供個(gè)性化定制的推薦節(jié)目。作為一家營(yíng)銷商，它的成功之道就