【正文】 他有限責(zé)任公司、股份有限公司投資的，除國(guó)務(wù)院規(guī)定的投資公司和控股公司外，所累計(jì)投資額不得超過本公司凈資產(chǎn)的百分之五十。 6) 雖然消除了交叉持股的現(xiàn)象，但持股平臺(tái)與母體間多重投資的現(xiàn)象依然存在，股權(quán)關(guān)系仍然比較復(fù)雜。凡低于 6％（不含 6％）的，不得提取股權(quán)激勵(lì)基金；凡達(dá)到 6％時(shí)，即可按稅后利潤(rùn)總值 5％的比例計(jì)提股權(quán)激勵(lì)基金 模式分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 獎(jiǎng)勵(lì)基金通過按當(dāng)時(shí)的市價(jià)從二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買本公司股票的方式完成，從而繞開了目前《公司法》中有關(guān)股票期權(quán)的法律障礙 ? 有一定的長(zhǎng)期激勵(lì)約束效用 ? 只能適用于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好、現(xiàn)金流量充足的企業(yè)。 案例 長(zhǎng)源電力 （ 000966） 主體思路是在公司業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定了指標(biāo)后，公司的薪酬與考核委員會(huì)自二級(jí)市購(gòu)買規(guī)定數(shù)量股票，按規(guī)定價(jià)格售予公司的管理層。 案例 上海貝嶺 1999年 7月開始在企業(yè)內(nèi)部試行 “ 虛擬股票贈(zèng)予與持有 ” 激勵(lì)計(jì)劃，現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。激勵(lì)方案特別強(qiáng)調(diào)收益風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等原則，在設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)金的同時(shí)規(guī)定，若實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)低于指標(biāo)的 10％，按上年度經(jīng)營(yíng)者收入扣減 30％。公司三位管理人員的總持股數(shù)量達(dá)到了 75萬(wàn)股左右，雖不足總股本的千分之二，但絕對(duì)數(shù)值達(dá)到 700萬(wàn)之巨。 模式分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并存的延期支付方式可以激勵(lì)公司管理層作出符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的決策，從而有效地避免即期支付引發(fā)的經(jīng)營(yíng)者行為短期化的傾向 ? 延期期限過長(zhǎng)將減弱激勵(lì)作用 中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之十： 員工持股 操作方式 ? 員工持股計(jì)劃：指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，并委托公司工會(huì)持股會(huì)進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式，其本質(zhì)是一種股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，通常做法有兩種：一種是通過信托基金組織，另一種方法是一次性購(gòu)買原股東的股票，企業(yè)建立工人信托基金組織 案例 金地集團(tuán) （ 600383） 1994年，金地集團(tuán)實(shí)施員工內(nèi)部持股。具體的培訓(xùn)內(nèi)容和計(jì)劃將根據(jù)對(duì)集團(tuán)公司的培訓(xùn)需求深入了解后，與公司協(xié)商制定 。員工持股總值不超過總股本的 30％。 ? 公司若無償贈(zèng)送經(jīng)營(yíng)者股票往往會(huì)被理解成國(guó)有資產(chǎn)的流失，遭受很大的阻力 中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之九：延期支付 操作方式 ? 延期支付計(jì)劃是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按當(dāng)日公司股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶。這些股票的來源有：公司無償贈(zèng)送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購(gòu)買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購(gòu)買。 模式分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu) ? 目前，廣大公司所實(shí)施的期權(quán)期股計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的范圍太小，一般員工被排除在外，可能會(huì)由于激勵(lì)不夠而使計(jì)劃失敗 中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之六： MBO 操作方式 ? 又稱 “ 經(jīng)理層融資收購(gòu) ” ，指公司的管理層利用借貸資本購(gòu)買本公司的股份，改變公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的并獲取預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為 案例 粵美的（ 000527） 20xx年 4月，由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)于共同出資組建收購(gòu)主體 — 美托投資有限公司，注冊(cè)資本為 ，法定代表人為粵美的董事長(zhǎng)何享健，經(jīng)營(yíng)范圍包括對(duì)制造業(yè)、商業(yè)進(jìn)行投資以及國(guó)內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)。 模式分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 有長(zhǎng)期激勵(lì)作用 ? 為跨國(guó)公司廣泛采用 ? 期權(quán)行使制度、相關(guān)的稅法和會(huì)計(jì)法等目前政策空白 ? 中國(guó)股市市場(chǎng)價(jià)格很難反反映公司的實(shí)際情況，管理層的努力程度與股票價(jià)格無明顯相關(guān)性 中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之四： 復(fù)合模式 操作方式 ? 復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式 案例 吳忠儀表 20xx 年 7 月通過了實(shí)施股票期權(quán)、期股和員工持股計(jì)劃的議案。 ? 業(yè)績(jī)股票計(jì)劃建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度計(jì)劃完成的基礎(chǔ)上，并通過業(yè)績(jī)考核來完成的。 階段三：方案優(yōu)化 工作目標(biāo) : 1. 研究國(guó)內(nèi)企業(yè)高管激勵(lì)模式，尋找適合 x集團(tuán)的高管激勵(lì)方案。 2) 《公司法》規(guī)定，公司不得收購(gòu)本公司股票。 2. 總結(jié)該方案的優(yōu)缺點(diǎn)。x投資集團(tuán)公司高管激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)者持股管理咨詢項(xiàng)目建議書 目 錄 一． 項(xiàng)目的背景和目標(biāo) 二． 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三． 項(xiàng)目的工作成果 四． 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式 五． 六． 目 錄 一． 項(xiàng)目的背景和目標(biāo) 二． 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三． 項(xiàng)目的工作成果 四． 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式 五． 六． x集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施為重點(diǎn)，以信息通訊產(chǎn)業(yè)為發(fā)展方向，以資本運(yùn)營(yíng)為主要手段的投資公司 公司概況 x投資（集團(tuán)）有限公司成立于 1995年