【正文】 、實(shí)施程度、目標(biāo)達(dá)成度、困難點(diǎn)與克服 ：預(yù)算執(zhí)行狀況，效果評估，對目標(biāo)達(dá)成程度之影響 企業(yè)界所採取的策略 ?產(chǎn)能的擴(kuò)充 ? 華碩電腦、技嘉科技、微星科技三大廠在主機(jī)板上的產(chǎn)能不斷的擴(kuò)充，華碩全年產(chǎn)量約 1350萬片，技嘉約595萬片，微星約 500萬片。 ?垂直整合 ? 廣達(dá)為了掌握筆記本型電腦之關(guān)鍵材料 TFTLCD，出資 50億與日本夏普公司、霖園集團(tuán)等設(shè)立廣輝電子，生產(chǎn) TFTLCD。 ? 裕隆集團(tuán)加強(qiáng)國際化及水平整合，除買下日產(chǎn)的菲律賓廠的 75％股權(quán)，且先後成立裕融汽車、新安產(chǎn)險(xiǎn)、裕佳汽車，今年 6月擬開設(shè) 60家汽車快速保修連鎖店。 ? 日月光集團(tuán)併購摩托羅拉的中壢廠及韓國廠，成為世界前兩大的 IC封裝測試公司。 ? DVD銷售商、 DVD影片發(fā)行商、 DVD租售門市及 DVD系統(tǒng)之相關(guān)配件商之間的策略聯(lián)盟。 ? 日馳公司研發(fā)成功的「終極飛輪」變速器產(chǎn)品獲得國際精品獎，產(chǎn)品比日貨更廉價物美，挑戰(zhàn)日本島野公司的領(lǐng)先地位。 。 ? 宏碁電腦退出美國消費(fèi)性桌上型電腦的零售市場，縮減海外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，調(diào)整海外公司之功能，成立軟體、網(wǎng)路事業(yè)部。 ?追趕型的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略 ? IC產(chǎn)業(yè)的不斷擴(kuò)充，如臺積電、聯(lián)電、華邦、茂矽、旺宏等。 ?新興產(chǎn)業(yè)的跨入 ? 臺塑集團(tuán)跨入到半導(dǎo)體、電腦等產(chǎn)業(yè)。 ? 臺塑集團(tuán)的南亞科技、威盛電子、大眾電腦是屬於高科技產(chǎn)業(yè)，如今又要朝汽車方面發(fā)展。 ?擴(kuò)充產(chǎn)品線 ? 光寶集團(tuán)收購致福 25％股權(quán)之後，就能進(jìn)入主機(jī)板、準(zhǔn)系統(tǒng)及數(shù)據(jù)機(jī)等網(wǎng)路通訊與無線通訊產(chǎn)品領(lǐng)域。筆記本型電腦則由去年的 110萬臺增加到今年的220萬臺，除了為 Dell、 HP代工之外，又開始為日本東芝代工。對製造業(yè)來說，其產(chǎn)業(yè)價值鏈大致為： 設(shè)計(jì) → 零件採購 進(jìn)料檢驗(yàn) → 製造 製程品管 成品 → → → 銷售 服務(wù) → → 圖：製造業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈 有時候，我們也可以利用此產(chǎn)業(yè)價值鏈來分析所欲採用之策略，在此價值鏈中的各項(xiàng)價值活動上可以採取的具體對策或做法。在此，我們介紹了三種具體化分析工具，其為： ◆ 6W1M1H ◆ 7M1E1T ◆ 產(chǎn)業(yè)價值鏈 策略具體化所使用之分析工具 ?6W1M1H 通常我們所考慮的是 5W1H Who(何人） ：由何人、何單位去執(zhí)行 When(何時） ：何時開始進(jìn)行，何時結(jié)束 Where(何處）：在何處執(zhí)行 What(何事） ：執(zhí)行的內(nèi)容為何 How(方法） ：以什麼方式進(jìn)行 Why(為什麼）：對上面所提的人、事、物各項(xiàng)做法不斷提出檢討，希望能達(dá)到理想的境界 在策略具體化方面只用到 5W1H是不夠的，還要加上 1W1M，即為： Whom（合作對象）： 跟那家公司合作，會對我們較有利 Money(資金）： 投資多少，獲利如何 因此，我們整合成 〝 6W1M1H〞 例：我們有策略為「在歐美擴(kuò)大行銷據(jù)點(diǎn)」，以6W1M1H來做分析，即為： ? who ：由哪一部門去進(jìn)行，由誰負(fù)責(zé) ? where ：在哪些國家、哪些地方設(shè)據(jù)點(diǎn) ? what ：設(shè)多少據(jù)點(diǎn)，規(guī)模多大？編制如何？ 功能如何？ ? whom ：跟哪些公司合作 ? when ：何時開始進(jìn)行，何時完成？ ? how ：以什麼方式來進(jìn)行？合資？購併？ 策略聯(lián)盟？自行設(shè)立？ ? money：投資多少，未來獲益狀況 ? why ：對上面所提的這些構(gòu)想反覆的檢討， 不斷的修正 經(jīng)過上面分析之後，對於此策略就會更具體化，也才能進(jìn)一步擬出具體的執(zhí)行計(jì)畫。 ? Redefine the Who 誰是我的顧客 ?誰是現(xiàn)存的顧客 ?誰是潛在的顧客 ? ? Redefine the What 目前所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足顧客的需求 ?潛在顧客所需要的產(chǎn)品或服務(wù)是什麼 ? ? Redefine the How 我們的提供方式與技術(shù)能力是否具有競爭性與 效率 ?是否能取得新的技術(shù) ? ? Redefine the When 何時需要改變與突破 ?何時進(jìn)入新的市場 ?何 時發(fā)展新的產(chǎn)品與技術(shù) ? ? Redefine the Where 目前的主力市場在那裏 ?潛在的市場在那裏 ? 新產(chǎn)品或服務(wù)之市場在那裏 ? 策略擬定分析表 思考方向 說明 策略方向Bu s i n es s ? 強(qiáng) 化專業(yè)? 橫向擴(kuò)充? 10 年後營業(yè)額成長 3 倍? 自動化? 通訊 產(chǎn) 品之 研 發(fā)? 強(qiáng) 化行銷網(wǎng)路W h o ? 一般消費(fèi)者 ，公司 、機(jī)關(guān)? 海外客戶? 增加現(xiàn)有 產(chǎn) 品功能 、成本降低 、價格大眾化? 通訊網(wǎng)路系統(tǒng)之發(fā)展W h at ? 傳 真 機(jī)功能之加 強(qiáng)? 有線用戶終端設(shè)備? 無線用戶終端設(shè)備? 加 強(qiáng)研 發(fā)之投資及人才之培育? 引進(jìn)新技術(shù)? 技術(shù)之成長與獨(dú)立How ? 臺灣 研 發(fā) ，大陸 、海外生 產(chǎn)? ODM? 海外生 產(chǎn) 據(jù)點(diǎn)的投資與擴(kuò)充? 尋找大客戶及技術(shù)的引進(jìn)W h en ? 二年內(nèi)成本降低50%? 三年內(nèi)進(jìn)入到新市場? 生 產(chǎn) 外移 、材料的改善 、量的增加? 明年即投入新 產(chǎn) 品的開發(fā) ，及生 產(chǎn) 線的規(guī)畫W h ere ? 傳 真 機(jī) ODM 市場在歐美? 自有品牌在亞洲? 新 產(chǎn) 品市場在歐美? 在大陸 、臺灣 、東南亞建立銷售網(wǎng)? 尋找歐美 ODM 之大客戶企業(yè)界採取哪些策略 策略之評估 ? 策略評估之思考方向 ? 哪些策略可以具體有效的達(dá)成所定的目標(biāo) ? 哪些策略公司有能力去運(yùn)作 ? 哪些策略對公司的突破與發(fā)展有幫助 ? 哪些策略可以提升公司的競爭力 ? 哪些策略可以讓公司超越我們的競爭對手 ? 評估「向度」之選取 從影響到策略方向之?dāng)M定的因素上著手，如： ? 對所定目標(biāo)之達(dá)成度 ? 本身之能力 ? 合作廠商之配合 ? 投資大小 ? 投資效益 ? 本身之競爭能力 ? 可以比較綜合性的考量，如： ? 分析策略之 “成功因素” ? 本身的條件 ? 外在環(huán)境的配合 ? 投資大小與效益 探討所可能採取之策略，如欲成功的推動，其重要的成功因素有哪些？ ? 解析所能採取之 “決策方向” 透過評估與分析之後，也可以探討所可能採取之 “決策方向” 策略項(xiàng)目 對目標(biāo)的貢獻(xiàn)度 本身的能力 外在的環(huán)境 投資考量 決策方向 1.在歐美擴(kuò)充的據(jù)點(diǎn)? 歐 美 市 場 潛 力大 ，有助營業(yè)額成長目標(biāo)之達(dá)成? 可以快速掌握商機(jī) ，有助公司之營運(yùn)? 公司欠缺國際貿(mào)易人才? 主管之英文與行銷能力有待提升? 產(chǎn)品已達(dá)國際水準(zhǔn)? 歐美有多家公司有合作之意願? 如果再晚些時候進(jìn)去 ，則擴(kuò)展市場會更難? 找代理商或經(jīng)銷商 ，投資較少 ，但利潤有限? 如設(shè)據(jù)點(diǎn) ，且佈點(diǎn)多 ，甚至設(shè)發(fā)貨倉庫的話 ，投資會很大? 目 前 人 才 欠缺 ，且設(shè)據(jù)點(diǎn)投資又大 ，可先考慮找代理商或經(jīng)銷商? 一方面積極培養(yǎng)國際人才2.在大陸或東南亞設(shè)廠? 有機(jī)會爭取到大客戶 ，但產(chǎn)能受限 ，如到大陸或東南亞設(shè)廠 ， 對中長期目標(biāo)的達(dá)成助益很大? 也可以拓展大陸