【正文】 伴的尋找 ? 體質(zhì)的改善與強化 ? 品質(zhì)的提升及其方式 ? 庫存的降低及其方式 ? 成本的降低及其方式 ? 生產(chǎn)週期的縮短及其方式 ? 組織調(diào)整與改造 ? 組織扁平化與人力精簡 ? 流程改造 ? 組織調(diào)整與改造 ? 制度的建立與推動 ? TQM之導(dǎo)入與推行 ? ERP之導(dǎo)入與推行 ? 目標(biāo)管理或方針管理 ? TPM之導(dǎo)入與推行 ? 轉(zhuǎn)投資之策略 ? 投資之產(chǎn)業(yè)與公司 ? 協(xié)力廠商之投資 ? 持股比例與經(jīng)營參與 ? 新公司設(shè)立之參與 內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析公司之使命與願景 公司的政策、員工的共識長、中、短期目標(biāo)之設(shè)定策略之評估策略方向之研擬策略之具體化策略之選定對目標(biāo)影響度之分析 公司資源規(guī)劃執(zhí)行計畫之?dāng)M訂目標(biāo)之修訂策略方案之推動企業(yè)標(biāo)竿與超越的對象公司之資源運用狀況之分析老闆、高階主管的企圖心圖：策略規(guī)劃之架構(gòu)圖 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢外部環(huán)境與機會內(nèi)部環(huán)境與劣勢外部環(huán)境與威脅Benchmarketing與學(xué)習(xí)或超越的對象突破的重點方向成功的發(fā)展方向中長期目標(biāo)老闆與高階主管的企圖心圖： SWOT 分析與策略規(guī)劃 思考關(guān)鍵性的核心競爭力本身與競爭對手之差異分析選擇標(biāo)竿學(xué)習(xí)之對象（伙伴）標(biāo)竿學(xué)習(xí)運作與策略運作之整合決定標(biāo)竿學(xué)習(xí)團隊選擇標(biāo)竿學(xué)習(xí)之標(biāo)的（成長率、流程、系統(tǒng)、技術(shù)...等)競爭對手之競爭力評估分析圖：運用標(biāo)竿學(xué)習(xí)於策略規(guī)劃中 公司目標(biāo)之類別 一、主要目標(biāo) ? 營業(yè)額 ? 獲利率 ? 成長率 ? 市場佔有率 二、策略目標(biāo) ? 研發(fā)方面的目標(biāo) ? 目標(biāo)市場之目標(biāo) ? 多角化方面之目標(biāo) 三、體質(zhì)提升之目標(biāo) ? 品質(zhì)提升之目標(biāo) ? 成本降低之目標(biāo) ? 效率提升之目標(biāo) ? 人才培育之目標(biāo) ? 制度導(dǎo)入與推動之目標(biāo) ? 組織重整與人力精簡之目標(biāo) 影響目標(biāo)設(shè)定的因素 ? 公司的使命與願景 為了實現(xiàn)公司的使命，達成公司的願景，公司的目標(biāo)設(shè)定要在使命與願景的方向上。 ? 高階主管的企圖心 高階主管如果有很強的企圖心，則會訂很高的目標(biāo)。 ? 資金籌措 投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措是否困難、資金成本為何？都影響到策略的選取。 Mission外部環(huán)境（)中長期目標(biāo)公司政策圖：影響中長期目標(biāo)與策略方向的因素 中鋼事業(yè)發(fā)展策略示意圖 製程關(guān)聯(lián)多角化橫向擴張國際化 技術(shù)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)核心事業(yè)全球第二大商用軟體公司「組合國際」（ Computer Associate） 華裔總裁王嘉康，該公司的策略： ? 第一是「研發(fā)」投注大量經(jīng)費開發(fā)產(chǎn)品，使企業(yè)常保競爭動力 ? 第二式「併購」，收購有相當(dāng)不錯的軟體產(chǎn)品但經(jīng)營不善的公司 ? 第三是「整合」，將既有產(chǎn)品和自外取得之產(chǎn)品技術(shù)結(jié)合，提供完整功能的結(jié)合 多角化經(jīng)營的省思 ? 瑞圓纖維於民國 87年 9月底的高金額（一億元左右）的跳票事件，使得瑞聯(lián)集團的多角化經(jīng)營引起企業(yè)界的省思 ? 擎碧建設(shè)轉(zhuǎn)投資的擎泰、擎陽高科技公司於 87年 10月初出現(xiàn) 270萬的跳票之後，董事長黃銘坤很後悔投資自己不熟悉的電子產(chǎn)業(yè) ? 可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉 ? 大都會人壽買下二十一世紀不動產(chǎn)，同年又轉(zhuǎn)售出去 ? 克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年，又把它賣掉 ＊這些例子說明了企業(yè)多角化經(jīng)營不一定能夠分散風(fēng)險，甚至?xí)黾语L(fēng)險 凝聚焦點 ? 美國企業(yè)界擅長於購併，汲汲於採取多角化經(jīng)營的方式來提升公司的市場價值與分散風(fēng)險 ? 但行銷大師艾爾 .賴茲卻說：「企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)雷射，凝聚焦點。 ? 所可能遭遇到的困難或障礙是否容易排除 ? 策略執(zhí)行之後所衍生出的風(fēng)險性或不確定性 ? 策略執(zhí)行之後所衍生出來的價值或貢獻等等 策略之具體化 ? 策略範(fàn)圍之界定 — 明確的界定所欲採行的策略相關(guān)範(fàn)圍，如： — 所要考量的範(fàn)圍即為公司有能力，或?qū)⒂心芰?，或想要去研發(fā)的產(chǎn)品項目。然後才能具體的探討應(yīng)在哪些階段上來降低成本。 在此，我們可以藉助 7M1E1T之分析方法用在策略具體化的分析上。因而，公司有一策略為「對客戶的交期大幅度的縮短」，如何把此策略具體化，我們可以利用 7M1E1T 來分析： ? Men：加強訓(xùn)練及多能工之培養(yǎng)，以提升工作效 率，而且進行作業(yè)改善 ? Machine：老舊設(shè)備之改善或更新，並做好 TPM ? Material（物料）： 找品質(zhì)、交期、配合度高的協(xié)力廠，甚至做好協(xié) 力廠的輔導(dǎo) ? Method（方法）： 製程簡化、改善與合理化 ? Measurement：推行自主檢查，必須全檢之步驟化為製程的一部分，推動檢測自動化 ? Management：增加基層主管管理能力，適當(dāng)調(diào) 動及分配人力，做好時程控制 ? Morale：員工的意願與士氣，自動自發(fā)的精神， 自主管理等 ? Environment： 作業(yè)現(xiàn)場、工作環(huán)境、亮度，工作之舒適性等等 ? Time：目前之作業(yè)時間，前後製程之配合，時 程之控制等 ? 產(chǎn)業(yè)價值鏈 不論是製造業(yè)或服務(wù)業(yè)，從「商品」或「服務(wù)」之構(gòu)想開始，經(jīng)過一連串的價值活動而產(chǎn)生最後價值的「商品」或「服務(wù)」，然後提供給消費者或顧客。此時，可以利用產(chǎn)業(yè)價值鏈來分析，將此策略具體化?，F(xiàn)場同仁組成的 QCC，其活動主題配合 TPM之推動 列為年度推行重點，以 QCC活動為主，以作為瓶頸之改善 ：之改善 落實管制圖，加強自主檢查，目標(biāo)是不良率降低 50％ ：加強教育訓(xùn)練，每人至少 6小時，並舉辦運動會及聯(lián)誼活動 三、時程表： 如附圖 ：加強 策略施行計畫 策略：交期的縮短 月 份實施項目 管理項目1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2方式 擔(dān)當(dāng)者1. 多能工訓(xùn)練2. TP M 教育訓(xùn)練3. TP M 之推動4. 改善活動5. 製程改善6. 管制圖的全面使用7. 自主檢查的推動8. 精神的教育訓(xùn)練9. 運動會與聯(lián)誼活動1 0 0 人次6 小時 * 30 人次12 個主題4 個主題確實督導(dǎo)不良率降低 50 ％6 小時 / 每人在職訓(xùn)練外聘講師外聘顧問Q C C 活動專案小組工廠自行確實實施領(lǐng)班的督導(dǎo)內(nèi)訓(xùn) 、內(nèi)部講師內(nèi)辦人事 、現(xiàn) 場主管人事部門廠長Q C C 事務(wù)局副廠長品管經(jīng)理品管部門 、領(lǐng)班人事部門人事部門四、支援方面 QCC活動獎勵辦法，提高獎金 ，提高改善案之獎金誘因 50萬元預(yù)算 五、評量方式 ：進度、實施程度、目標(biāo)達成度、困難點與克服 ：預(yù)算執(zhí)行狀況，效果評估，對目標(biāo)達成程度之影響 企業(yè)界所採取的策略 ?產(chǎn)能的擴充 ? 華碩電腦、技嘉科技、微星科技三大廠在主機板上的產(chǎn)能不斷的擴充，華碩全年產(chǎn)量約 1350萬片，技嘉約595萬片，微星約 500萬片。 ? 光德電子及得藝科技開發(fā)成功 MP3產(chǎn)品（屬於聲音領(lǐng)域、可壓縮及由網(wǎng)際網(wǎng)路下載之產(chǎn)品）。 ?垂直整合 ? 廣達