【正文】 CDMA）發(fā)展。 ? 中國砂輪轉(zhuǎn)投資金敏精研公司，往 8吋再生晶圓片發(fā)展。 ? 倚天資訊與中華電信的策略聯(lián)盟，共同推出傳訊王，非常成功。 ? 一銀未來將朝多角化業(yè)務(wù)的綜合商業(yè)銀行方向發(fā)展，積極建構(gòu)涵蓋租賃、投顧、期貨、投信、綜合證券商及保險代理等周邊的全方位金融事業(yè)版圖。 ? 光德電子及得藝科技開發(fā)成功 MP3產(chǎn)品（屬於聲音領(lǐng)域、可壓縮及由網(wǎng)際網(wǎng)路下載之產(chǎn)品）。此時，可以利用產(chǎn)業(yè)價值鏈來分析，將此策略具體化。 在此，我們可以藉助 7M1E1T之分析方法用在策略具體化的分析上。 ? 所可能遭遇到的困難或障礙是否容易排除 ? 策略執(zhí)行之後所衍生出的風(fēng)險性或不確定性 ? 策略執(zhí)行之後所衍生出來的價值或貢獻等等 策略之具體化 ? 策略範圍之界定 — 明確的界定所欲採行的策略相關(guān)範圍，如： — 所要考量的範圍即為公司有能力，或?qū)⒂心芰?，或想要去研發(fā)的產(chǎn)品項目。 ? 資金籌措 投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措是否困難、資金成本為何？都影響到策略的選取。 公司策略事業(yè)策略（各事業(yè)群、事業(yè)部）功能策略（行銷、研發(fā)、品管...）運作策略（工廠、行銷據(jù)點、配銷中心、行政單位）圖：不同策略類型之間的關(guān)係 策略之類別 ? 產(chǎn)能規(guī)模的改變 ? 產(chǎn)能之擴充 ? 產(chǎn)能之收縮 ? 產(chǎn)能之生產(chǎn)方式 ? 公司之購併 ? 產(chǎn)品線的廣度之改變 ? 產(chǎn)品線的完整性 ? 產(chǎn)品類別的精簡 ? 同業(yè)間產(chǎn)品線之策略聯(lián)盟 ? 產(chǎn)品的創(chuàng)新 ? 產(chǎn)品的改良 ? 產(chǎn)品的升級 ? 新產(chǎn)品的研發(fā)與引進 ? 產(chǎn)品的獨特性 ? 市場的擴大 ? 點的增加 ? 新市場的開拓 ? 公司的購併 ? 擴大市場規(guī)模的方式 ? 新技術(shù)的演進 ? 技術(shù)合作的方式 ? 公司的購併 ? 技術(shù)的購買 ? 自我研發(fā)之投入 ? 垂直整合之程度 ? 上下整合之幅度 ? 上下游廠商之合作 ? 公司的購併 ? 多角化之程度 ? 產(chǎn)品模面的擴充 ? 另一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的跨入 ? 公司的購併 ? 原料之取得 ? 地區(qū)性的分工 ? 分工方式與地點的選擇 ? 公司的購併 ? 策略伙伴的尋找 ? 體質(zhì)的改善與強化 ? 品質(zhì)的提升及其方式 ? 庫存的降低及其方式 ? 成本的降低及其方式 ? 生產(chǎn)週期的縮短及其方式 ? 組織調(diào)整與改造 ? 組織扁平化與人力精簡 ? 流程改造 ? 組織調(diào)整與改造 ? 制度的建立與推動 ? TQM之導(dǎo)入與推行 ? ERP之導(dǎo)入與推行 ? 目標管理或方針管理 ? TPM之導(dǎo)入與推行 ? 轉(zhuǎn)投資之策略 ? 投資之產(chǎn)業(yè)與公司 ? 協(xié)力廠商之投資 ? 持股比例與經(jīng)營參與 ? 新公司設(shè)立之參與 內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析公司之使命與願景 公司的政策、員工的共識長、中、短期目標之設(shè)定策略之評估策略方向之研擬策略之具體化策略之選定對目標影響度之分析 公司資源規(guī)劃執(zhí)行計畫之擬訂目標之修訂策略方案之推動企業(yè)標竿與超越的對象公司之資源運用狀況之分析老闆、高階主管的企圖心圖：策略規(guī)劃之架構(gòu)圖 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢外部環(huán)境與機會內(nèi)部環(huán)境與劣勢外部環(huán)境與威脅Benchmarketing與學(xué)習(xí)或超越的對象突破的重點方向成功的發(fā)展方向中長期目標老闆與高階主管的企圖心圖： SWOT 分析與策略規(guī)劃 思考關(guān)鍵性的核心競爭力本身與競爭對手之差異分析選擇標竿學(xué)習(xí)之對象（伙伴）標竿學(xué)習(xí)運作與策略運作之整合決定標竿學(xué)習(xí)團隊選擇標竿學(xué)習(xí)之標的（成長率、流程、系統(tǒng)、技術(shù)...等)競爭對手之競爭力評估分析圖：運用標竿學(xué)習(xí)於策略規(guī)劃中 公司目標之類別 一、主要目標 ? 營業(yè)額 ? 獲利率 ? 成長率 ? 市場佔有率 二、策略目標 ? 研發(fā)方面的目標 ? 目標市場之目標 ? 多角化方面之目標 三、體質(zhì)提升之目標 ? 品質(zhì)提升之目標 ? 成本降低之目標 ? 效率提升之目標 ? 人才培育之目標 ? 制度導(dǎo)入與推動之目標 ? 組織重整與人力精簡之目標 影響目標設(shè)定的因素 ? 公司的使命與願景 為了實現(xiàn)公司的使命，達成公司的願景，公司的目標設(shè)定要在使命與願景的方向上。 ? 科技導(dǎo)向 → 市場導(dǎo)向 → 客戶導(dǎo)向 ? 推動活動辦公室： ? 思考模式的改變： 最主要的工作是客戶服務(wù) 在臺北 600 個人約擁有 300 個位置，節(jié)省約 4成的費用，租金每個月省下 300餘萬。 — 美國大陸航空的「輕便班次服務(wù)」之失敗例子。 著重於公司的長遠發(fā)展，因而有時候需要犧牲短期的利益或目標。 ? 策略的本質(zhì)在於活動與做法，你可以採用不同的做法去進行同樣的活動，或選擇與競爭對手不同的活動，甚或不同的做法。 ? 策略： ? Hamel： 是一套突破性的做法與活動，促使公司能夠突破、超越競爭對手，有助於公司快速而長遠的發(fā)展。 能反應(yīng)環(huán)境的變局，掌握市場的新契機。 ? 國泰航空之核心市場在亞洲，佔了 60％以上。 ? 決策單位為總公司的經(jīng)營階層 多角化經(jīng)營的公司中的某一事業(yè)部或單一事業(yè)經(jīng)營的公司所採用的經(jīng)營策略，其目的在提升事業(yè)的經(jīng)營績效，競爭優(yōu)勢以及經(jīng)營管理上的突破。 ? Benchmarking 選定學(xué)習(xí)或超越的對象，進而設(shè)定富挑戰(zhàn)性的目標。 策略方向資金籌措投資效益合作伙伴的配合本身資源與能力Benchmarking高階主管企圖心公司的Visionamp。 2.「製造成本大幅降低」之策略，所要考量的是從產(chǎn)品設(shè)計、採購、進料檢驗、製造、製程品管、包裝與庫存、行銷與運送、安裝與售後服務(wù)等過程。 例：近年來客戶對供應(yīng)商的交期要求越來越短，因此，你如果有能力使「交期」能夠比競爭對手顯著的縮短，你就會有更大的優(yōu)勢爭取到更大的客戶。預(yù)計下半年開始實施，期間為一年 ：上半年全面性的教育訓(xùn)練，下半年開始實施。熱輻射感測元件則可應(yīng)用在耳溫槍、微波爐、冷凍櫃等。 ?多角化經(jīng)營 ? 統(tǒng)一集團由食品起家，發(fā)展到統(tǒng)一超商，宅急便事業(yè)、21世紀炸雞，並已朝向金融、高科技、休閒旅遊及電子商務(wù)、百貨業(yè)等方面發(fā)展。 ?合併與併購 ? 聯(lián)電的五合一合併策略，可以產(chǎn)生成本降低，產(chǎn)能擴充，提升競爭力之功效。 ? 麥當勞搭售凱蒂貓活動，造成轟動，也創(chuàng)造可觀的利潤。 ?進攻型的產(chǎn)品發(fā)展策略 ? 威盛電子推出全球首顆支援 PC 133的系統(tǒng)晶片組，向英特爾公司正式挑戰(zhàn)。東芝亦提供 ，力晶之 DRAM技術(shù)主要來自日本三菱電機，也為三菱代工。 ?全球運籌體系之建立 ? 神達電腦、神基科技、順達電腦，在全球各地的行銷及組裝基地，以建構(gòu)完整的全球運籌體系及電子商務(wù)體系，以發(fā)揮迅速且整體性的服務(wù)。 ? 多家公司積極擴充 TFTLCD產(chǎn)能，如達碁、奇晶、華映、廣輝等。 ? 奇美集團成立奇美電子及奇晶光電，朝 TFTLCD及彩色濾光片發(fā)展。 ?策略聯(lián)盟 ? 中鋼公司與燁隆公司的結(jié)盟。加上集團已有的機殼、電源供應(yīng)器、監(jiān)視器、鍵盤印表機及掃描器，可大大增強個人電腦系統(tǒng)、準系統(tǒng)等之實力。 ?新產(chǎn)品的研發(fā) ? 仁寶公司已開始開發(fā)第三代行動電話（ CDMA），金寶不但也朝 CDMA發(fā)展，且已研製成功衛(wèi)星定位系統(tǒng)（ GPS