【正文】 爭取大客戶 ODM 的大訂單◎ ○ ◎ ◎ ◎ 3 3 15. 往通訊網(wǎng)路系統(tǒng)方向發(fā)展○ △ ○ ◎ ◎ 25 56. 在大陸設(shè)立研發(fā)部門 ，提升研發(fā)實(shí)力◎ ○ ◎ ○ ◎ 29 37. 加強(qiáng)自有品質(zhì)在大陸 、東南亞及臺(tái)灣行銷○ △ ○ ○ ○ 19 7註：?（ 5分），?（ 3分），△（ 1分） 新產(chǎn)品研發(fā)之策略分析 ? 市場(chǎng)潛力 ◇ 目前之市場(chǎng)狀況 ◇ 產(chǎn)品分析 ◇ 未來之產(chǎn)品發(fā)展 ◇ 未來之市場(chǎng)潛力 ? 技術(shù)能力 ◇ 本身之研發(fā)能力之分析 ◇ 技術(shù)之取得來源及其時(shí)程 ◇ 技術(shù)引進(jìn)方式及其投資 ◇ 研發(fā)人力及人才之考量 ◇ 技術(shù)能力是否能獨(dú)立 ◇ 外界資源之支援狀況 競(jìng)爭能力 ◇ 本身之產(chǎn)品開發(fā)能力與速度 ◇ 競(jìng)爭對(duì)手之競(jìng)爭能力分析 ◇ 本身之競(jìng)爭能力分析 投資金額 ◇ 技術(shù)引進(jìn)之投資 ◇ 設(shè)備及工具之購置 ◇ 人才培育之費(fèi)用 ◇ 研發(fā)之成本 ◇ 生產(chǎn)設(shè)備之投資 獲利能力 ◇ 生產(chǎn)成本分析 ◇ 市場(chǎng)價(jià)格預(yù)測(cè) ◇ 競(jìng)爭對(duì)手之比較 ◇ 管銷費(fèi)用之分析 評(píng)估項(xiàng)產(chǎn)目品項(xiàng)目市場(chǎng)潛力技術(shù)能力競(jìng)爭能力投資金額獲利能力研發(fā)時(shí)限決策建議產(chǎn)品 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 E新產(chǎn)品研發(fā)之策略分析表 策略的選定 ? 經(jīng)過策略評(píng)估，策略評(píng)價(jià)之後，接著就要選取所要採行的對(duì)策。對(duì)製造業(yè)來說，其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈大致為： 設(shè)計(jì) → 零件採購 進(jìn)料檢驗(yàn) → 製造 製程品管 成品 → → → 銷售 服務(wù) → → 圖：製造業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 有時(shí)候，我們也可以利用此產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈來分析所欲採用之策略，在此價(jià)值鏈中的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)上可以採取的具體對(duì)策或做法。 ?擴(kuò)充產(chǎn)品線 ? 光寶集團(tuán)收購致福 25％股權(quán)之後，就能進(jìn)入主機(jī)板、準(zhǔn)系統(tǒng)及數(shù)據(jù)機(jī)等網(wǎng)路通訊與無線通訊產(chǎn)品領(lǐng)域。 ?新興產(chǎn)業(yè)的跨入 ? 臺(tái)塑集團(tuán)跨入到半導(dǎo)體、電腦等產(chǎn)業(yè)。 ? 宏碁電腦退出美國消費(fèi)性桌上型電腦的零售市場(chǎng)，縮減海外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，調(diào)整海外公司之功能，成立軟體、網(wǎng)路事業(yè)部。 ? 日馳公司研發(fā)成功的「終極飛輪」變速器產(chǎn)品獲得國際精品獎(jiǎng)，產(chǎn)品比日貨更廉價(jià)物美，挑戰(zhàn)日本島野公司的領(lǐng)先地位。 ? 日月光集團(tuán)併購摩托羅拉的中壢廠及韓國廠，成為世界前兩大的 IC封裝測(cè)試公司。 ?垂直整合 ? 廣達(dá)為了掌握筆記本型電腦之關(guān)鍵材料 TFTLCD，出資 50億與日本夏普公司、霖園集團(tuán)等設(shè)立廣輝電子，生產(chǎn) TFTLCD。因而，公司有一策略為「對(duì)客戶的交期大幅度的縮短」，如何把此策略具體化，我們可以利用 7M1E1T 來分析： ? Men：加強(qiáng)訓(xùn)練及多能工之培養(yǎng)，以提升工作效 率，而且進(jìn)行作業(yè)改善 ? Machine：老舊設(shè)備之改善或更新，並做好 TPM ? Material（物料）： 找品質(zhì)、交期、配合度高的協(xié)力廠，甚至做好協(xié) 力廠的輔導(dǎo) ? Method（方法）： 製程簡化、改善與合理化 ? Measurement：推行自主檢查，必須全檢之步驟化為製程的一部分，推動(dòng)檢測(cè)自動(dòng)化 ? Management：增加基層主管管理能力，適當(dāng)調(diào) 動(dòng)及分配人力，做好時(shí)程控制 ? Morale：員工的意願(yuàn)與士氣，自動(dòng)自發(fā)的精神， 自主管理等 ? Environment： 作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)、工作環(huán)境、亮度，工作之舒適性等等 ? Time：目前之作業(yè)時(shí)間，前後製程之配合，時(shí) 程之控制等 ? 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 不論是製造業(yè)或服務(wù)業(yè)，從「商品」或「服務(wù)」之構(gòu)想開始，經(jīng)過一連串的價(jià)值活動(dòng)而產(chǎn)生最後價(jià)值的「商品」或「服務(wù)」，然後提供給消費(fèi)者或顧客。 Mission外部環(huán)境（)中長期目標(biāo)公司政策圖：影響中長期目標(biāo)與策略方向的因素 中鋼事業(yè)發(fā)展策略示意圖 製程關(guān)聯(lián)多角化橫向擴(kuò)張國際化 技術(shù)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)核心事業(yè)全球第二大商用軟體公司「組合國際」（ Computer Associate） 華裔總裁王嘉康，該公司的策略： ? 第一是「研發(fā)」投注大量經(jīng)費(fèi)開發(fā)產(chǎn)品，使企業(yè)常保競(jìng)爭動(dòng)力 ? 第二式「併購」，收購有相當(dāng)不錯(cuò)的軟體產(chǎn)品但經(jīng)營不善的公司 ? 第三是「整合」，將既有產(chǎn)品和自外取得之產(chǎn)品技術(shù)結(jié)合，提供完整功能的結(jié)合 多角化經(jīng)營的省思 ? 瑞圓纖維於民國 87年 9月底的高金額（一億元左右）的跳票事件，使得瑞聯(lián)集團(tuán)的多角化經(jīng)營引起企業(yè)界的省思 ? 擎碧建設(shè)轉(zhuǎn)投資的擎泰、擎陽高科技公司於 87年 10月初出現(xiàn) 270萬的跳票之後，董事長黃銘坤很後悔投資自己不熟悉的電子產(chǎn)業(yè) ? 可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉 ? 大都會(huì)人壽買下二十一世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)，同年又轉(zhuǎn)售出去 ? 克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年，又把它賣掉 ＊這些例子說明了企業(yè)多角化經(jīng)營不一定能夠分散風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)黾语L(fēng)險(xiǎn) 凝聚焦點(diǎn) ? 美國企業(yè)界擅長於購併，汲汲於採取多角化經(jīng)營的方式來提升公司的市場(chǎng)價(jià)值與分散風(fēng)險(xiǎn) ? 但行銷大師艾爾 .賴茲卻說：「企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)雷射，凝聚焦點(diǎn)。 ? 決策單位為事業(yè)部的高階管理階層 ? 功能策略 (Functional Strategy) ? 運(yùn)作策略 (Operating Strategy) 某一特定功能，如行銷、研發(fā)、品管等，所採取的重要發(fā)展及重大突破的策略，所採用之策略經(jīng)常需要幾個(gè)部門一起配合，才能產(chǎn)生其預(yù)期的功效。 ? 突破性的 ?方向性的 所採取的策略要有正確的發(fā)展方向，而且其方向要能前後一致。 ? 策略規(guī)劃的目的 ? 找到獨(dú)特且競(jìng)爭對(duì)手不易模仿的發(fā)展方向 ? 產(chǎn)生不易取代的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) ? 讓公司資源與企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生極大的綜效 ? 維持公司持續(xù)性的高獲利 ? 創(chuàng)造公司與顧客的最大價(jià)值 ? 公司的突破與改造 ? 老闆企圖心的實(shí)現(xiàn) ? 公司願(yuàn)景與使命的實(shí)踐 何謂策略 ? 波特： ? 競(jìng)爭策略是一套與競(jìng)爭對(duì)手所採行的有所不同的活動(dòng)(activities)， 來提供一套很獨(dú)特的價(jià)值。 ? 取捨 當(dāng)某些策略彼此不能產(chǎn)生綜效，甚至互相衝突，且資源無法兼顧時(shí)，則策略之間就要有所取捨。 ?決策單位為該執(zhí)行單位的主管，但必須其直屬更高階主管的 approved。 ? 原則上是以評(píng)價(jià)高低來做抉擇，但仍有幾個(gè)因素需要考量的，如： ? 高階主管在做決策時(shí)，最好利用高階經(jīng)營會(huì)議進(jìn)行團(tuán)體決策。 例：近年來，個(gè)人電腦的低價(jià)政策已是必然的趨勢(shì)，某家電腦公司為了能在國際市場(chǎng)上爭得一席之地，因而採取「生產(chǎn)成本降低30%之策略」。加上集團(tuán)已有的機(jī)殼、電源供應(yīng)器、監(jiān)視器、鍵盤印表機(jī)及掃描器，可大大增強(qiáng)個(gè)人電腦系統(tǒng)、準(zhǔn)系統(tǒng)等之實(shí)力。 ? 奇美集團(tuán)成立奇美電子及奇晶光電，朝 TFTLCD及彩色濾光片發(fā)展。 ?全球運(yùn)籌體系之建立 ? 神達(dá)電腦、神基科技、順達(dá)電腦，在全球各地的行銷及組裝基地，以建構(gòu)完整的全球運(yùn)籌體系及電子商務(wù)體系，以發(fā)揮迅速且整體性的服務(wù)。 ?進(jìn)攻型的產(chǎn)品發(fā)展策略 ? 威盛電子推出全球首顆支援 PC 133的系統(tǒng)晶片組，向英特爾公司正式挑戰(zhàn)。 ?合併與併購 ? 聯(lián)電的五合一合併策略，可以產(chǎn)生成本降低，產(chǎn)能擴(kuò)充，提升競(jìng)爭力之功效。熱輻射感測(cè)元件則可應(yīng)用在耳溫槍、微波爐、冷凍櫃等。