【正文】 東芝亦提供 ，力晶之 DRAM技術(shù)主要來自日本三菱電機(jī)，也為三菱代工。 ?全球運(yùn)籌體系之建立 ? 神達(dá)電腦、神基科技、順達(dá)電腦，在全球各地的行銷及組裝基地，以建構(gòu)完整的全球運(yùn)籌體系及電子商務(wù)體系，以發(fā)揮迅速且整體性的服務(wù)。 ?進(jìn)攻型的產(chǎn)品發(fā)展策略 ? 威盛電子推出全球首顆支援 PC 133的系統(tǒng)晶片組，向英特爾公司正式挑戰(zhàn)。 ? 多家公司積極擴(kuò)充 TFTLCD產(chǎn)能，如達(dá)碁、奇晶、華映、廣輝等。 ? 麥當(dāng)勞搭售凱蒂貓活動(dòng)，造成轟動(dòng)，也創(chuàng)造可觀的利潤(rùn)。 ? 奇美集團(tuán)成立奇美電子及奇晶光電，朝 TFTLCD及彩色濾光片發(fā)展。 ?合併與併購(gòu) ? 聯(lián)電的五合一合併策略，可以產(chǎn)生成本降低，產(chǎn)能擴(kuò)充，提升競(jìng)爭(zhēng)力之功效。 ?策略聯(lián)盟 ? 中鋼公司與燁隆公司的結(jié)盟。 ?多角化經(jīng)營(yíng) ? 統(tǒng)一集團(tuán)由食品起家，發(fā)展到統(tǒng)一超商，宅急便事業(yè)、21世紀(jì)炸雞，並已朝向金融、高科技、休閒旅遊及電子商務(wù)、百貨業(yè)等方面發(fā)展。加上集團(tuán)已有的機(jī)殼、電源供應(yīng)器、監(jiān)視器、鍵盤印表機(jī)及掃描器，可大大增強(qiáng)個(gè)人電腦系統(tǒng)、準(zhǔn)系統(tǒng)等之實(shí)力。熱輻射感測(cè)元件則可應(yīng)用在耳溫槍、微波爐、冷凍櫃等。 ?新產(chǎn)品的研發(fā) ? 仁寶公司已開始開發(fā)第三代行動(dòng)電話（ CDMA），金寶不但也朝 CDMA發(fā)展，且已研製成功衛(wèi)星定位系統(tǒng)（ GPS）。預(yù)計(jì)下半年開始實(shí)施，期間為一年 ：上半年全面性的教育訓(xùn)練，下半年開始實(shí)施。 例：近年來，個(gè)人電腦的低價(jià)政策已是必然的趨勢(shì)，某家電腦公司為了能在國(guó)際市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地，因而採(cǎi)取「生產(chǎn)成本降低30%之策略」。 例：近年來客戶對(duì)供應(yīng)商的交期要求越來越短，因此，你如果有能力使「交期」能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯著的縮短，你就會(huì)有更大的優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)取到更大的客戶。 綾野克俊先生是把 7M1E1T用在課題達(dá)成型 QCC活動(dòng)中，對(duì)於分析主題的切入口有很大的幫助。 2.「製造成本大幅降低」之策略，所要考量的是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、採(cǎi)購(gòu)、進(jìn)料檢驗(yàn)、製造、製程品管、包裝與庫(kù)存、行銷與運(yùn)送、安裝與售後服務(wù)等過程。 ? 原則上是以評(píng)價(jià)高低來做抉擇，但仍有幾個(gè)因素需要考量的，如： ? 高階主管在做決策時(shí)，最好利用高階經(jīng)營(yíng)會(huì)議進(jìn)行團(tuán)體決策。 策略方向資金籌措投資效益合作伙伴的配合本身資源與能力Benchmarking高階主管企圖心公司的Visionamp。 影響研擬策略方向之因素 ? 所設(shè)定之目標(biāo) 所設(shè)定之目標(biāo)項(xiàng)目及目標(biāo)值最直接影響到策略方向的研擬 ? 企業(yè)環(huán)境 所研擬之策略之執(zhí)行一定會(huì)受到企業(yè)環(huán)境的影響 ? 本身的資源與能力 策略的實(shí)施必定會(huì)使用到公司現(xiàn)有的資源或本身的能力，故資源與能力之現(xiàn)況或預(yù)計(jì)投入之資源多寡會(huì)影響到策略的擬定 ? 公司的政策 公司的品質(zhì)政策、環(huán)保政策、用人政策等，都會(huì)影響到策略的選取 ? Benchmarking 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或?qū)W習(xí)對(duì)象之策略可作為參考或?qū)W習(xí) ? 合作伙伴的配合 合作良好的客戶、策略聯(lián)盟的伙伴、協(xié)力廠商、轉(zhuǎn)投資的事業(yè)等等，都是可利用的外部資源，這些可運(yùn)用到怎樣的情況均會(huì)影響到策略的選用 ? 投資效益 投資報(bào)酬率、回收年限、獲利率等等都需要考量。 ? Benchmarking 選定學(xué)習(xí)或超越的對(duì)象，進(jìn)而設(shè)定富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 ?決策單位為該執(zhí)行單位的主管，但必須其直屬更高階主管的 approved。 ? 決策單位為總公司的經(jīng)營(yíng)階層 多角化經(jīng)營(yíng)的公司中的某一事業(yè)部或單一事業(yè)經(jīng)營(yíng)的公司所採(cǎi)用的經(jīng)營(yíng)策略，其目的在提升事業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及經(jīng)營(yíng)管理上的突破。 G ? 3M ? 國(guó)內(nèi)高科技產(chǎn)業(yè) ? 日本汽車 ? 英業(yè)達(dá) IBM的企業(yè)改造 ? 把公司分裂成十三個(gè)半自治的獨(dú)立事業(yè)部 ? 全球資源的整合與支援 ? 事業(yè)部的縱向整合，更以專案管理進(jìn)行橫向串連 ? Empowerment：人在臺(tái)北，上司可能在香港，因此必須推動(dòng) Empowerment。 ? 國(guó)泰航空之核心市場(chǎng)在亞洲，佔(zhàn)了 60％以上。 ? 取捨 當(dāng)某些策略彼此不能產(chǎn)生綜效，甚至互相衝突，且資源無(wú)法兼顧時(shí)，則策略之間就要有所取捨。 能反應(yīng)環(huán)境的變局，掌握市場(chǎng)的新契機(jī)。 ? 「策略」必須是： ? 具體有效的 ? 長(zhǎng)遠(yuǎn)考量的 充分利用公司有限的資源，產(chǎn)生最大的功效，以達(dá)成公司旺盛的企圖心與目標(biāo)。 ? 策略： ? Hamel： 是一套突破性的做法與活動(dòng)，促使公司能夠突破、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有助於公司快速而長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。 ? 策略規(guī)劃的目的 ? 找到獨(dú)特且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿的發(fā)展方向 ? 產(chǎn)生不易取代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 讓公司資源與企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生極大的綜效 ? 維持公司持續(xù)性的高獲利 ? 創(chuàng)造公司與顧客的最大價(jià)值 ? 公司的突破與改造 ? 老闆企圖心的實(shí)現(xiàn) ? 公司願(yuàn)景與使命的實(shí)踐 何謂策略 ? 波特： ? 競(jìng)爭(zhēng)策略是一套與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所採(cǎi)行的有所不同的活動(dòng)(activities)， 來提供一套很獨(dú)特的價(jià)值。 ? 策略的本質(zhì)在於活動(dòng)與做法，你可以採(cǎi)用不同的做法去進(jìn)行同樣的活動(dòng)，或選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的活動(dòng)，甚或不同的做法。 策略的定義就是革命。 著重於公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因而有時(shí)候需要犧牲短期的利益或目標(biāo)。 ? 突破性的 ?方向性的 所採(cǎi)取的策略要有正確的發(fā)展方向，而且其方向要能前後一致。 — 美國(guó)大陸航空的「輕便班次服務(wù)」之失敗例子。 ? COMPAQ (康柏克 ) 電腦公司 ? DHL 快遞公司 ? 全球化的知名品牌與公司形象 ? 強(qiáng)有力的行銷能力 ? IBM ? 麥當(dāng)勞 ? Nike ? P amp。 ? 科技導(dǎo)向 → 市場(chǎng)導(dǎo)向 → 客戶導(dǎo)向 ? 推動(dòng)活動(dòng)辦公室： ? 思考模式的改變： 最主要的工作是客戶服務(wù) 在臺(tái)北 600 個(gè)人約擁有 300 個(gè)位置，節(jié)省約 4成的費(fèi)用，租金每個(gè)月省下 300餘萬(wàn)。 ? 決策單位為事業(yè)部的高階管理階層 ? 功能策略 (Functional Strategy) ? 運(yùn)作策略 (Operating Strategy) 某一特定功能，如行銷、研發(fā)、品管等，所採(cǎi)取的重要發(fā)展及重大突破的策略，所採(cǎi)用之策略經(jīng)常需要幾個(gè)部門一起配合，才能產(chǎn)生其預(yù)期的功效。 公司策略事業(yè)策略（各事業(yè)群、事業(yè)部）功能策略（行銷、研發(fā)、品管...）運(yùn)作策略（工廠、行銷據(jù)點(diǎn)、配銷中心、行政單位）圖：不同策略類型之間的關(guān)係 策略之類別 ? 產(chǎn)能規(guī)模的改變 ? 產(chǎn)能之?dāng)U充 ? 產(chǎn)能之收縮 ? 產(chǎn)能之生產(chǎn)方式 ? 公司之購(gòu)併 ? 產(chǎn)品線的廣度之改變 ? 產(chǎn)品線的完整性 ? 產(chǎn)品類別的精簡(jiǎn) ? 同業(yè)間產(chǎn)品線之策略聯(lián)盟 ? 產(chǎn)品的創(chuàng)新 ? 產(chǎn)品的改良 ? 產(chǎn)品的升級(jí) ? 新產(chǎn)品的研發(fā)與引進(jìn) ? 產(chǎn)品的獨(dú)特性 ? 市場(chǎng)的擴(kuò)大 ? 點(diǎn)的增加 ? 新市場(chǎng)的開拓 ? 公司的購(gòu)併 ? 擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的方式 ? 新技術(shù)的演進(jìn) ? 技術(shù)合作的方式 ? 公司的購(gòu)併 ? 技術(shù)的購(gòu)買 ? 自我研發(fā)之投入 ? 垂直整合之程度 ? 上下整合之幅度 ? 上下游廠商之合作 ? 公司的購(gòu)併 ? 多角化之程度 ? 產(chǎn)品模面的擴(kuò)充 ? 另一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的跨入 ? 公司的購(gòu)併 ? 原料之取得 ? 地區(qū)性的分工 ? 分工方式與地點(diǎn)的選擇 ? 公司的購(gòu)併 ? 策略伙