【正文】 ?國際分工之策略聯(lián)盟 ? 國內(nèi)筆記型電腦之主要生產(chǎn)公司均與國際型大公司密切合作，如英業(yè)達(dá)與康柏電腦合作，廣達(dá)與戴爾合作等等。 ?共同研發(fā)的產(chǎn)品策略 ? 威盛電子與美商旭上公司共同研發(fā)繪圖晶片組，與泰鼎（ Frident）合作開發(fā) Pro Media晶片。 ? 遠(yuǎn)東紡織轉(zhuǎn)投資遠(yuǎn)傳電訊（持股高達(dá) 66％），擁有 200萬個用戶，緊追在臺灣大哥大之後。 ? 組合國際與宏碁電腦、宏碁科技合資成立華峰網(wǎng)際，發(fā)展商業(yè)應(yīng)用軟體，主要產(chǎn)品將以企業(yè)網(wǎng)際網(wǎng)路商業(yè)財(cái)物應(yīng)用軟體為主。 ?市場擴(kuò)充策略 ? 統(tǒng)一超商之便利商店已超過 2200家。 ? 光磊科技公司研發(fā)光電開關(guān)及熱輻射感應(yīng)元件。 ? 設(shè) 計(jì)：縮短開發(fā)時間，尋找價(jià)格低的替代零件， 增加標(biāo)準(zhǔn)零件的使用。 ?7M1E1T 以往我們在進(jìn)行問題改善經(jīng)常會從 4M的角度來發(fā)掘問題的要因，然後再思考對策， 4M即為： Men（人）： 在人的方面有怎樣的問題，尤其是在能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)知識方面 Machine（設(shè)備）： 設(shè)備方面會產(chǎn)生怎樣的問題，操作性、功能、故障率、使用率等。 2. 製造成本降低 — 所要考量的是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、採購、庫存、生產(chǎn)、品管、包裝與庫存，行銷與運(yùn)送，安裝與售後服務(wù)等過程，然後才能具體的探討應(yīng)用在哪些階段上來降低成本，降低之比例為何。 ? 高階主管的企圖心 不同策略，有不同的發(fā)展成效，也有不同的風(fēng)險(xiǎn)，如何選擇，也受到高階主管企圖心很大的影響。 ? 經(jīng)營環(huán)境 經(jīng)濟(jì)景氣、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭對手之實(shí)力與策略等都會影響到。 從屬關(guān)係的調(diào)整，工作方式的改變，客戶第一的觀念，管理角色的轉(zhuǎn)變。 ? 整合 資源的共同使用，功能間的整合，不同策略之間的結(jié)合與共同的發(fā)展。 ? 整體性的 ? 共識的 ? 掌握脈動的 為了追求公司的整體目標(biāo)，各部門都要密切的配合，甚至要有所犧牲。 ? 於是，策略就是要創(chuàng)造出公司獨(dú)特而有價(jià)值的定位，因而需要有一套與眾不同，尤其是跟競爭對手不同的活動，甚至不同的做法。其目的在於提升競爭力，超越對手。 所採取之策略能夠讓全體員工瞭解，取得共識與承諾，願意一起來努力。 核心競爭力 ? 核心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優(yōu)勢管道 ? 核心的市場 ? 全球化的行銷網(wǎng) ? 全球化的知名品牌與公司形象 ? 強(qiáng)有力的行銷能力 ? 核心競爭力能突破性的提升最終產(chǎn)品帶給顧客的效益 ? 核心的產(chǎn)品 ? 核心的服務(wù) ? 完整的產(chǎn)品線 ? 絕對優(yōu)勢的品質(zhì) ? 核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器 ? 核心的技術(shù) ? 核心的管理能力 ? 核心的材料 ? 絕對優(yōu)勢的成本 ? 核心的研發(fā) ? 絕對優(yōu)勢的產(chǎn)能 核心競爭力之實(shí)例 ? 核心市場 ? 全球化的行銷網(wǎng) ? 康師父的方便面，核心市場在大陸。 裕隆汽車的策略取向 一、組織變革 ? 95年進(jìn)行廠辦合一 ? 人力精簡，裁員離職人數(shù)近 600人 ? 管理階層年輕化，一級主管的平均年齡在 40歲左右 二、產(chǎn)品策略 ? Cefiro：中高價(jià)位大房車 ? 品質(zhì)策略： — 96年賣了二萬五千多輛 — 嚴(yán)格的品質(zhì)保證，顧客服務(wù)與滿意 ? 積極、主動、衝勁、 幹勁 ? 重視品質(zhì)、重視顧客 三、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變 策略類型 ? 公司策略（ Corporate Strategy) ? 事業(yè)策略 (Business Strategy) 一個多角化經(jīng)營的公司所採用的經(jīng)營策略，包括了如何決定在某些產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展策略與競爭優(yōu)勢，如何整合公司的所有資源創(chuàng)造公司更大的總體績效，或發(fā)展全公司突破性的經(jīng)營管理策略。 ? 本身的能力 這是最根本，所以目標(biāo)的設(shè)定一定要衡量本身的能力，但如果要設(shè)定高難度的目標(biāo)，則也要採取提升本身能力的策略。 ? 競爭能力 策略的選擇業(yè)要考慮到所採取的策略對公司的競爭能力之提升的影響 ? 過去策略實(shí)施的狀況 過去策略之實(shí)施狀況，所遭遇到的問題點(diǎn)或障礙都是重要的參考，新擬定的策略應(yīng)避免這些問題或障礙的發(fā)生。 例如： 1.「增加新產(chǎn)品的研發(fā)」之策略而言，其相關(guān) 範(fàn)圍包括研發(fā)人員、研發(fā)設(shè)備、技術(shù)取得、製程設(shè)計(jì)、管理方式等。 Material（物料）： 物料的成本、品質(zhì)、供應(yīng)能力、廠商配合度 Method（方法）： 目前的生產(chǎn)技術(shù)、作業(yè)方式、製程是否有問題 日本東海大學(xué)教授綾野克俊先生將４ M擴(kuò)充至 7M1E1T ，加上： Measurement（量測）： 量測方法、準(zhǔn)確性、量測效率等 Management（管理）： 組織、主管之領(lǐng)導(dǎo)與管理計(jì)畫之執(zhí)行、管理效率等 Morale： 加強(qiáng)品質(zhì)觀念之教育與實(shí)踐，增加員工激勵之誘因 Environment： 加強(qiáng)推動 5S運(yùn)動，改善工作環(huán)境 Time： 推動 JIT理念與做法，縮短生產(chǎn)週期，做好排程計(jì)畫，控 制好生產(chǎn)進(jìn)度 利用上面之 7M1E1T 之分析之後，對於策略的具體執(zhí)行內(nèi)容就更清晰了。 ? 零件採購：輔導(dǎo)協(xié)力廠，要求逐年下降 ? 進(jìn)料檢驗(yàn)：進(jìn)料品質(zhì)的要求、庫存的降低 ? 製 造：製程與作業(yè)的改善，生產(chǎn)週期的縮短 推動 JIT ? 製程品管：不良率的降低，推動自主檢查 ? 成 品：良品率的提升，庫存的降低 ? 銷 售：降低管銷成本 ? 服 務(wù)：做好顧客服務(wù)，增加服務(wù)的營收 選定所欲採用的策略資源需求分析分析所需補(bǔ)充之資源資源需求之規(guī)劃及計(jì)畫資源取得之分析（含效益）資源需求差異分析資源現(xiàn)況分析圖：配合策略運(yùn)作之資源需求規(guī)劃 策略困難點(diǎn)預(yù)估與對策擬定表 策略：在歐美擴(kuò)大行銷據(jù)點(diǎn) 策略實(shí)施時所可能遭遇之困難點(diǎn)可能發(fā)生之時間預(yù)防措施 困難排除之對策 擔(dān)當(dāng)者1. 沒有合適的國際貿(mào)易人才策略推動時1. 聘用合適的國際貿(mào)易人才1. 1 當(dāng)?shù)厝〔?，聘用當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易人才1. 2 先找合適的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)部2. 合適地點(diǎn)不好找策略推動時1. 1 提早進(jìn)行1. 2 找當(dāng)?shù)氐闹俳楣?. 1 採取代理商或經(jīng)銷商之做法1. 2 更改地點(diǎn)策略障礙排除之評估表 策略： 發(fā)生機(jī)率 評估項(xiàng)目障礙或重大困難點(diǎn) 低 中 高排除的可能對策 能力 費(fèi)用 費(fèi)時 效果排除的可能性決策： 策略的執(zhí)行計(jì)畫 一、策略：對客戶的交期大幅度降低 二、實(shí)施項(xiàng)目： ：每人至少具備兩種專長，由人事部門與現(xiàn)場主管理。光電開關(guān)是無限傳輸、較傳統(tǒng)的機(jī)械 IC抗雜訊，且使用壽命較長。 ? 義美食品收購?fù)瑯I(yè)花旗一半股權(quán)，使得義美掌握的通路超過 100家。 ? 中華航空、遠(yuǎn)東航空、美商 UPS、永儲倉儲組成的華航企業(yè)聯(lián)盟標(biāo)得臺北航空貨運(yùn)站民營化的第一期工程。 ?行銷的策略 ? 臺灣大哥大與明碁電腦進(jìn)行策略聯(lián)盟，推出「 990專案」。 ? 聯(lián)電集團(tuán)與美商組合國際合作發(fā)展 GPS（衛(wèi)星定位系統(tǒng)）。 ? 南亞科技與 IBM合作，華邦電與日本東芝的結(jié)合。 ? 英業(yè)達(dá)公司以 SAP系統(tǒng)為主軸，構(gòu)建完成企業(yè)資源規(guī)劃（ ERP）之全球各地分公司，生產(chǎn)或服務(wù)據(jù)點(diǎn)之整合系統(tǒng)。 ? 仁寶、金寶、明碁積極往第三代行動電話，劃碼多路進(jìn)接手機(jī)（