【正文】 ? 產(chǎn)品線的完整性 ? 產(chǎn)品類別的精簡 ? 同業(yè)間產(chǎn)品線之策略聯(lián)盟 ? 產(chǎn)品的創(chuàng)新 ? 產(chǎn)品的改良 ? 產(chǎn)品的升級(jí) ? 新產(chǎn)品的研發(fā)與引進(jìn) ? 產(chǎn)品的獨(dú)特性 ? 市場的擴(kuò)大 ? 點(diǎn)的增加 ? 新市場的開拓 ? 公司的購併 ? 擴(kuò)大市場規(guī)模的方式 ? 新技術(shù)的演進(jìn) ? 技術(shù)合作的方式 ? 公司的購併 ? 技術(shù)的購買 ? 自我研發(fā)之投入 ? 垂直整合之程度 ? 上下整合之幅度 ? 上下游廠商之合作 ? 公司的購併 ? 多角化之程度 ? 產(chǎn)品模面的擴(kuò)充 ? 另一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的跨入 ? 公司的購併 ? 原料之取得 ? 地區(qū)性的分工 ? 分工方式與地點(diǎn)的選擇 ? 公司的購併 ? 策略伙伴的尋找 ? 體質(zhì)的改善與強(qiáng)化 ? 品質(zhì)的提升及其方式 ? 庫存的降低及其方式 ? 成本的降低及其方式 ? 生產(chǎn)週期的縮短及其方式 ? 組織調(diào)整與改造 ? 組織扁平化與人力精簡 ? 流程改造 ? 組織調(diào)整與改造 ? 制度的建立與推動(dòng) ? TQM之導(dǎo)入與推行 ? ERP之導(dǎo)入與推行 ? 目標(biāo)管理或方針管理 ? TPM之導(dǎo)入與推行 ? 轉(zhuǎn)投資之策略 ? 投資之產(chǎn)業(yè)與公司 ? 協(xié)力廠商之投資 ? 持股比例與經(jīng)營參與 ? 新公司設(shè)立之參與 內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析公司之使命與願(yuàn)景 公司的政策、員工的共識(shí)長、中、短期目標(biāo)之設(shè)定策略之評(píng)估策略方向之研擬策略之具體化策略之選定對(duì)目標(biāo)影響度之分析 公司資源規(guī)劃執(zhí)行計(jì)畫之?dāng)M訂目標(biāo)之修訂策略方案之推動(dòng)企業(yè)標(biāo)竿與超越的對(duì)象公司之資源運(yùn)用狀況之分析老闆、高階主管的企圖心圖：策略規(guī)劃之架構(gòu)圖 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢外部環(huán)境與機(jī)會(huì)內(nèi)部環(huán)境與劣勢外部環(huán)境與威脅Benchmarketing與學(xué)習(xí)或超越的對(duì)象突破的重點(diǎn)方向成功的發(fā)展方向中長期目標(biāo)老闆與高階主管的企圖心圖： SWOT 分析與策略規(guī)劃 思考關(guān)鍵性的核心競爭力本身與競爭對(duì)手之差異分析選擇標(biāo)竿學(xué)習(xí)之對(duì)象（伙伴）標(biāo)竿學(xué)習(xí)運(yùn)作與策略運(yùn)作之整合決定標(biāo)竿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)選擇標(biāo)竿學(xué)習(xí)之標(biāo)的（成長率、流程、系統(tǒng)、技術(shù)...等)競爭對(duì)手之競爭力評(píng)估分析圖：運(yùn)用標(biāo)竿學(xué)習(xí)於策略規(guī)劃中 公司目標(biāo)之類別 一、主要目標(biāo) ? 營業(yè)額 ? 獲利率 ? 成長率 ? 市場佔(zhàn)有率 二、策略目標(biāo) ? 研發(fā)方面的目標(biāo) ? 目標(biāo)市場之目標(biāo) ? 多角化方面之目標(biāo) 三、體質(zhì)提升之目標(biāo) ? 品質(zhì)提升之目標(biāo) ? 成本降低之目標(biāo) ? 效率提升之目標(biāo) ? 人才培育之目標(biāo) ? 制度導(dǎo)入與推動(dòng)之目標(biāo) ? 組織重整與人力精簡之目標(biāo) 影響目標(biāo)設(shè)定的因素 ? 公司的使命與願(yuàn)景 為了實(shí)現(xiàn)公司的使命，達(dá)成公司的願(yuàn)景，公司的目標(biāo)設(shè)定要在使命與願(yuàn)景的方向上。 ? 經(jīng)營環(huán)境 經(jīng)濟(jì)景氣、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭對(duì)手之實(shí)力與策略等都會(huì)影響到。 ? 本身的能力 這是最根本，所以目標(biāo)的設(shè)定一定要衡量本身的能力，但如果要設(shè)定高難度的目標(biāo)，則也要採取提升本身能力的策略。 ? Benchmarking 選定學(xué)習(xí)或超越的對(duì)象，進(jìn)而設(shè)定富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 ? 高階主管的企圖心 高階主管如果有很強(qiáng)的企圖心，則會(huì)訂很高的目標(biāo)。 ? 所選取之策略 所選取之策略對(duì)中長期目標(biāo)之達(dá)成有直接的影響，因此，一定要慎選策略才是。 ? 過去在目標(biāo)設(shè)定上之問題點(diǎn) 如何設(shè)定具有挑戰(zhàn)性且又合理的目標(biāo)，著實(shí)不易，因而，過去在目標(biāo)設(shè)定上所出現(xiàn)之問題點(diǎn)可做為很好的參考，即是所謂前車之鑑之意。 影響研擬策略方向之因素 ? 所設(shè)定之目標(biāo) 所設(shè)定之目標(biāo)項(xiàng)目及目標(biāo)值最直接影響到策略方向的研擬 ? 企業(yè)環(huán)境 所研擬之策略之執(zhí)行一定會(huì)受到企業(yè)環(huán)境的影響 ? 本身的資源與能力 策略的實(shí)施必定會(huì)使用到公司現(xiàn)有的資源或本身的能力，故資源與能力之現(xiàn)況或預(yù)計(jì)投入之資源多寡會(huì)影響到策略的擬定 ? 公司的政策 公司的品質(zhì)政策、環(huán)保政策、用人政策等，都會(huì)影響到策略的選取 ? Benchmarking 競爭對(duì)手或?qū)W習(xí)對(duì)象之策略可作為參考或?qū)W習(xí) ? 合作伙伴的配合 合作良好的客戶、策略聯(lián)盟的伙伴、協(xié)力廠商、轉(zhuǎn)投資的事業(yè)等等，都是可利用的外部資源，這些可運(yùn)用到怎樣的情況均會(huì)影響到策略的選用 ? 投資效益 投資報(bào)酬率、回收年限、獲利率等等都需要考量。 ? 資金籌措 投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措是否困難、資金成本為何？都影響到策略的選取。 ? 高階主管的企圖心 不同策略，有不同的發(fā)展成效，也有不同的風(fēng)險(xiǎn)，如何選擇，也受到高階主管企圖心很大的影響。 ? 競爭能力 策略的選擇業(yè)要考慮到所採取的策略對(duì)公司的競爭能力之提升的影響 ? 過去策略實(shí)施的狀況 過去策略之實(shí)施狀況，所遭遇到的問題點(diǎn)或障礙都是重要的參考，新擬定的策略應(yīng)避免這些問題或障礙的發(fā)生。 策略方向資金籌措投資效益合作伙伴的配合本身資源與能力Benchmarking高階主管企圖心公司的Visionamp。 Mission外部環(huán)境（)中長期目標(biāo)公司政策圖：影響中長期目標(biāo)與策略方向的因素 中鋼事業(yè)發(fā)展策略示意圖 製程關(guān)聯(lián)多角化橫向擴(kuò)張國際化 技術(shù)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)核心事業(yè)全球第二大商用軟體公司「組合國際」（ Computer Associate） 華裔總裁王嘉康，該公司的策略： ? 第一是「研發(fā)」投注大量經(jīng)費(fèi)開發(fā)產(chǎn)品，使企業(yè)常保競爭動(dòng)力 ? 第二式「併購」，收購有相當(dāng)不錯(cuò)的軟體產(chǎn)品但經(jīng)營不善的公司 ? 第三是「整合」，將既有產(chǎn)品和自外取得之產(chǎn)品技術(shù)結(jié)合，提供完整功能的結(jié)合 多角化經(jīng)營的省思 ? 瑞圓纖維於民國 87年 9月底的高金額（一億元左右）的跳票事件，使得瑞聯(lián)集團(tuán)的多角化經(jīng)營引起企業(yè)界的省思 ? 擎碧建設(shè)轉(zhuǎn)投資的擎泰、擎陽高科技公司於 87年 10月初出現(xiàn) 270萬的跳票之後，董事長黃銘坤很後悔投資自己不熟悉的電子產(chǎn)業(yè) ? 可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉 ? 大都會(huì)人壽買下二十一世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)，同年又轉(zhuǎn)售出去 ? 克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年，又把它賣掉 ＊這些例子說明了企業(yè)多角化經(jīng)營不一定能夠分散風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)黾语L(fēng)險(xiǎn) 凝聚焦點(diǎn) ? 美國企業(yè)界擅長於購併，汲汲於採取多角化經(jīng)營的方式來提升公司的市場價(jià)值與分散風(fēng)險(xiǎn) ? 但行銷大師艾爾 .賴茲卻說：「企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)雷射，凝聚焦點(diǎn)?！? 變形蟲原理 ? Step1: 提升本身的專業(yè)能力，經(jīng)營管理的能力，創(chuàng)造具有優(yōu)勢的競爭能力 ? Step2: 往橫向或縱向方面擴(kuò)充，且腳步要踏得穩(wěn)，尤其是要提升實(shí)力與競爭力 ? Step3: 資源的整合與分享，培養(yǎng)新事業(yè)的獨(dú)立能力 ? Step4: 新事業(yè)的擴(kuò)充與整合，並獨(dú)立於原有事業(yè)，成立完整的事業(yè)群 ? Step5: 以上的步驟週而復(fù)始，進(jìn)而創(chuàng)造穩(wěn)健的多角化企業(yè)集團(tuán) 策咯規(guī)劃的思考方向 ? Redefine the Business 企業(yè)的重新定位，公司的遠(yuǎn)景與展望，未來的目標(biāo)。 ? Redefine the Who 誰是我的顧客 ?誰是現(xiàn)存的顧客 ?誰是潛在的顧客