【正文】 ： 員工對獲得某種獎勵的偏好的強度 (1, +1) ? 結(jié)果期望： 員工對通過自身努力完成某項任務(wù)的信心的強度 (0, 1) ? 獎勵可能： 員工對完成任務(wù)后可否得到獎勵的判斷 (0, 1) 刺激 員工努力 員工績效 管理者 的邏輯： 成本、能力與效率 員工的邏輯：吸引力、信心與信譽 組織績效 績效 獎勵 經(jīng)濟 社會 心理 對獎勵公平性 的知覺 公平 不公平 滿意 / 不滿意 更大 / 更小的付出 更多 / 更少的承諾 流動 缺勤 遲到 偷竊 暴力 不愛惜組織聲譽 績效 —滿意 —努力循環(huán) 激 勵 期望理論 ( expectancy theory) ? 根據(jù)期望理論，管理者應(yīng)當注意與員工就下列問題進行溝通： ? 在你所能提供的獎勵中，員工最關(guān)注的是什么？ ? 員工是否認為付出努力后能達到你的要求？如何才能樹立他們的信心？ ? 在員工看來，如果其表現(xiàn)良好，是否能獲得期望的獎勵？ 激 勵 公平理論 (J. Stacy Adams, equity theory) ? 員工不僅關(guān)心自身需要的滿足，而且希望報酬的分配是公平的 ? 員工對公平程度的判斷通?；趯ぷ魍度肱c回報的比較及其在不同對象之間的投入回報率比較 ? 比較的參照對象 ? 自我 —內(nèi)部：在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗 [普通老員工 ] ? 自我 —外部：在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗 [新員工 ] ? 別人 —內(nèi)部：組織中的其他人或群體 [普通老員工 ] ? 別人 —外部：組織之外的其他人或群體 [高層次員工 ] 公平理論 比率比較 感 覺 O/Ia O/Ib 回報過低產(chǎn)生不公平 O/Ia = O/Ib 公平 O/Ia O/Ib 回報過高產(chǎn)生不公平 O/Ia：員工 A的回報 /投入比 O/Ib：參照對象 B的回報 /投入比 激 勵 激 勵 公平理論 (J. Stacy Adams, equity theory) ? 感覺不公平時的員工行為 ? 減少投入 ? 改變工作中的績效表現(xiàn)（如更注重數(shù)量而非質(zhì)量） ? 改變自我認知 ? 改變對他人認知 ? 改變參照對象 ? 離開 ? 公平概念的擴展 ? 傳統(tǒng)概念：分配公平 (distributive justice) ? 擴展概念：程序公平 (procedural justice)[報酬分配程序是公平的 ] 激 勵 現(xiàn)代企業(yè)理論將企業(yè)看成是知識（人力）資本的所有者和物質(zhì)資本提供者的特別契約，企業(yè)經(jīng)營的利潤是兩種資本協(xié)同創(chuàng)造的結(jié)果。組織行為分析 ——問題與方法 上海國家會計學(xué)院 李扣慶 若干問題 如何調(diào)動員工的積極性？ 如何塑造良好的員工行為？ 如何提高激勵的效率？ 如何改善企業(yè)內(nèi)部的溝通？ 如何提高決策的效率？ 如何正確處理企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾和沖突？ 如何塑造高效率的團隊？ 如何推進企業(yè)變革？ 組織行為分析 ——框架與基本任務(wù) 組織與組織行為學(xué) 組織：一個圍繞任務(wù)或職能而將若干職位或部門聯(lián)結(jié)起來的整體 組織行為學(xué)：研究組織內(nèi)部個體、群體行為，為提高組織運行效率及其競爭力服務(wù) ? 描述 ? 理解 ? 預(yù)測 ? 控制 ? 發(fā)展 組織與組織行為學(xué) 影響組織行為的關(guān)鍵因素 ? 人 ? 個體、群體 ? 結(jié)構(gòu) ? 工作、關(guān)系 ? 技術(shù) ? 環(huán)境 ? 政府、競爭、文化、法律、經(jīng)濟等 組織與組織行為學(xué) 組織行為研究和組織發(fā)展面臨的挑戰(zhàn) ? 競爭的加劇與提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的壓力 ? 需求的多變性與穩(wěn)定發(fā)展 ? 勞動力的多元化及其管理 ? 全球化發(fā)展 ? 技術(shù)環(huán)境變革：網(wǎng)絡(luò)化、自動化，長期穩(wěn)定伴隨短期偶爾的變革轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的不斷變革伴隨著短期的穩(wěn)定 ? 管理者和被管理者理念的變化：授權(quán)、人際關(guān)系、 員工忠誠變化 ? 組織大型化 組織與組織行為學(xué) 一項研究結(jié)果表明，不出 5年，因特網(wǎng)給美國人帶來的節(jié)約每年就可能高達 2020億美元。物質(zhì)資本和人力資本的投資雙方都有權(quán)利獲得相應(yīng)的收益。理順了公司高級管理人員與股東之間的委托 —代理關(guān)系；理順了對稱的收益與風(fēng)險關(guān)系；理順了個人收益與資本市場的關(guān)系。 ? 雀巢公司是最早引進股票期權(quán)獎勵方式的企業(yè)之一。 ? 行使期限： 股票行使的時間界限，以香港創(chuàng)業(yè)板為例，必須在授予日的 3年以后才能行使，而且最多不得超過 10年，即有效期為 10年。 領(lǐng)導(dǎo)的有效性 ? L=f(l,f,s) l: 領(lǐng)導(dǎo)者； f: 追隨者； s: 情境 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能 ? 技術(shù)技能：一個人對某種事物過程或技術(shù)所掌握的知識和能力 ? 人際技能：有效地與他人共事和建立團隊合作的能力 ? 概念技能：按照模型、框架和廣泛關(guān)系進行思考的能力，如制定長期計劃 ? 概念技能處理的是觀點、思想，人際技能關(guān)心的是人，技術(shù)技能涉及的則是事 ? 在不同層次崗位上，領(lǐng)導(dǎo)技能運用的比例不同 在不同組織層次上，領(lǐng)導(dǎo)技能使用的變化 概念技能 人際技能 技術(shù)技能 在工作中的比例 一線主管 中層管理者 高層管理者 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) ? 美國心理學(xué)家吉色利：領(lǐng)導(dǎo)者個性因素影響領(lǐng)導(dǎo)效率。（ 5， 5）保持必須完成的工 作和維持士氣間的平衡，實現(xiàn)組織績效目標。如果我們將員工的利益放在首位，那么他們就會提供完美的服務(wù)，這樣自然就會產(chǎn)生利潤。通過分權(quán)，員工就能更有效地去處理自己周圍的問題。 “ 從廣義上說，如果我們能夠提供給某人某些他想要而又別無他處可得的東西，我們就擁有高于某人的權(quán)力。 ” ? James W. Ranson: “競爭成功的秘訣在于通過授權(quán)促使員工產(chǎn)生能動性。 管理方格 領(lǐng) 導(dǎo) 情境與權(quán)變 ? 菲德勒：領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與整體環(huán)境是否適應(yīng)。他們知道自己走向何方，也知道為何要走。 激 勵 股票期權(quán)的操作 ? 股票的來源 ? 虛擬期權(quán)：在企業(yè)獎勵基金中單列出期權(quán)專用基金，通過內(nèi)部結(jié)算的辦法，以期權(quán)授予時和行使時股價的差價乘以持有的股數(shù)，計算應(yīng)得的收益 ? 公司的留存股票 ? 增發(fā)新股 ? 從市場回購部分股票 激 勵 股票期權(quán)的操作 ? 發(fā)放股票期權(quán)數(shù)量考慮的因素 ? 法律規(guī)定：美國稅法規(guī)定，個人持有的激勵型股票期權(quán)最多為 10萬股，公司激勵型期權(quán)的一半要授予普通員工。公司發(fā)給高層管理人員的獎金大體上分為兩個部分，一半為固定獎金，另一半又分為兩份，一份是根據(jù)公司盈利情況而發(fā)的獎金，一份是股票期權(quán)。公司請客，市場買單。 ? 作為分配制度，是指公司授予其經(jīng)營者的在一定期限內(nèi)，按預(yù)先確定的價格，購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。 2020年，美國商務(wù)部宣布，雖然信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)在美國經(jīng)濟的總產(chǎn)出中僅占不到 10%，但是在1995年到 1999年之間該產(chǎn)業(yè)對美國經(jīng)濟增長做作出的貢獻卻達到將近 1/3。 “ 每種變革方式就其本身而言都極富影響力，但兩種方式的相互交融必將使我們經(jīng)歷一種持續(xù)性的轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷一個又一個的技術(shù)突破或發(fā)明。在此期間，本公司股價升值越高，被授予者的收益就越大；反之，當市場狀況不利時，期權(quán)擁有者則可以選擇不行使期權(quán)。 1996年全球企業(yè) 500強中， 89%的公司已在其高層管理人員中實行了這種制度。 激 勵 國外公司經(jīng)理人員薪酬一般包括三個部分： ? 基本工資： 由薪酬委員會根據(jù)各個管理崗位的范圍、職責、重要性等制訂 ? 年度津貼或獎金： 根據(jù)公司年度業(yè)績狀況和其他相關(guān)經(jīng)營指標完成情況確定 ? 經(jīng)