【正文】 企業(yè)的各個方面 ,直接反映一個企業(yè) 集團 生產(chǎn) 經(jīng)營管理水平的高低和經(jīng)濟效益的大小 ,而且是企業(yè) 集團 領(lǐng)導(dǎo)人決策的重要依據(jù) ,是企業(yè) 集團 管理的重要部分。 企業(yè)集團多元化經(jīng)營的要求 。 統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率 。 它不以盈利為目的，但是也要進行獨立核算，它為集團成員提供資金融通，以集團公司的名義向外融資，其自身的資金需求由集團總部提供，一般不對外辦理金融業(yè)務(wù) 。 我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設(shè)立的，所以 ，它還負擔(dān)著集團公司的理財任務(wù) 。 上述兩種模式均存在使用范圍的局限，已遠遠不能滿足企業(yè)集團發(fā)展到今天的需要，企業(yè)集團在初創(chuàng)階段可能使用此類模式 。 結(jié)算中心的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在： ①各子公司有獨立的財務(wù)部門，有獨立的一級賬戶，有財務(wù)管理權(quán)，這使得子公司的積極性大為提高； ②統(tǒng)一進行資金結(jié)算和賬戶管理，減少了現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益； ③結(jié)算中心實行收支兩條線管理，能夠真實反映子公司財務(wù)狀況； ④整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本 。 隨著集團不斷擴張 , 集團結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜 , 有時候單純采用一種模式滿足不了集團管理的需要 ,因此就出現(xiàn)了許多集團資金管理會采用多種方式并存的模式 , 以滿足集團整體資金管理的需要。企業(yè)集團的資金管理在廣度和深度上都沒有達到真正的集中，對資金的 狀態(tài)仍缺乏實時的掌握，資金信息不能共享。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統(tǒng)化和模擬化，其主導(dǎo)思想是實現(xiàn)跨企業(yè)與銀行間的資金頭寸平臺、實現(xiàn)跨企業(yè)若干開戶銀行間的數(shù)據(jù)平臺、實現(xiàn)跨集團各成 員企業(yè)的地域平臺、跨集團各部門間的業(yè)務(wù)平臺。 在 ERP 環(huán)境下 ， 需要對企業(yè)集團資金集中管理流程進行重組 ， 為便于集團管理者更好的通過使用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)挖掘工具 ， 提取集中資金過程中形成的大量實際資金數(shù)據(jù) ， 了解集團目前的資金管理現(xiàn)狀 ， 相應(yīng)的管理流程需要涉及四個模塊 ：（ 1） 建立資金預(yù)算管理系統(tǒng) ， 將企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化 ， 實現(xiàn)接收匯總資金預(yù)算 、 用預(yù)算數(shù)據(jù)控制結(jié)算執(zhí)行 、 用預(yù)算數(shù)據(jù)推動資金的撥付 、 用預(yù)算執(zhí)行的 分析改進資金管理 ， 這是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證 。既要發(fā)揮集團核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動各二級成員單位的積極性及創(chuàng)新意識。（ 2）引入風(fēng)險預(yù)警機制，橫向針對資金在投資、融資、日常經(jīng)營等業(yè)務(wù)中的風(fēng)險，縱向針對資金信息的反映、預(yù)測、決策和控制等流程中的風(fēng)險。 通過資金余缺的調(diào)劑和配 12 置 ， 可以優(yōu)化集團的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu) ， 增強集團公司的融資和償債能力 。 因此，只有建立一套適合市場經(jīng)濟發(fā)展的資金管理方法，做到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、拓寬籌資渠道、盤活沉淀資金，才能使企業(yè) 集團 在日趨激烈的競爭中立于不敗之地 。 同時通過盤活閑置資金 ， 集團內(nèi)部成員企業(yè)間的融資變得更加簡單 ， 省去了不必要的繁瑣手續(xù) ； 減少了外部融資數(shù)量 ， 降低了到外部融資費用 ， 節(jié)省了融資成本 。 六、 合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu) ， 實行人員委派制 。企業(yè)集團要不斷地推進集團的信息化建設(shè)，提高集團的硬件水平，建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，從 而在戰(zhàn)略上 11 實行集中監(jiān)控，不僅要整合企業(yè)集團的財務(wù)資源，也要整合物質(zhì)資源。（ 3） 建立資金管理決策支持系統(tǒng) ， 為集團資金集中管理提供基本的風(fēng)險管理 、 風(fēng)險監(jiān)控和資金管理決策平臺 。 10 二、 優(yōu)化集中管理流程 ， 提高管理效率 。 由于集團成員單位多 , 所處的地域、行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)各不相同 , 面對不同的理財環(huán)境 ,因而對資金管理存在不同的需求 , 因此不能搞一刀切。 由于我國的企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)化程度較低，難以對成員企業(yè)實現(xiàn)資金賬戶的實時監(jiān)督和控制，空間和時間的限制使得企業(yè)集團和成員企業(yè)、同一企業(yè)內(nèi)部的各個部門掌握著不同的信息，并且總賬、分賬之間對賬也不及時，存在一個個信息“ 孤島”。我國現(xiàn)行的企業(yè)集團資金集中管理模式主要有企業(yè)集團核算中心、企業(yè)集團內(nèi)部銀行和企業(yè)集團財務(wù)公司三種。 當結(jié)算中心呆賬 、 壞賬較多時，一方面對存款企業(yè)要 支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個集團； ③資金運用錯位，資本結(jié)構(gòu)不合理 。 內(nèi)部銀行建立之初給企業(yè)集團帶來了多方面的好處，但隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，內(nèi)部銀行也顯現(xiàn)出諸多的不足之處 ： ①由于內(nèi)部銀行本身不是獨立的法人，與國家非銀行金融機構(gòu)授予的權(quán)力相比，其籌資手段極為薄弱，在對外融資方面會受到很大的限制； ②由于內(nèi)部銀行僅僅是企業(yè)集團的一個管理部門，缺乏強化資金管理的經(jīng)濟手段和追求資金成本最小 、 利潤最大的內(nèi)在動力，在資金投放上為了協(xié)調(diào)集團與各成 員單位的關(guān)系，受行政干預(yù)，不可避免地存在 “ 大鍋飯 ” 的現(xiàn)象，在局部范圍內(nèi)降低了資金的利用效果； 7 ③內(nèi)部銀行規(guī)范運行欠章法，可行性缺乏依據(jù) 。 （二） 不同模式的利弊分析 企業(yè)集團一般采用以上五種資金管理模式，但這五種模式也有其自身的優(yōu)缺點 。 結(jié)算中心模式 。撥付備用金是指集團公司按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬