【正文】 司項目的實施，關(guān)鍵用戶也應(yīng)該脫產(chǎn)全職參加項目，或者要保證項目實施必須給予較高的優(yōu)先級； 3) 要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員（例如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡(luò)資源的配置等相關(guān)技術(shù)問題）、客戶化開發(fā)人員明確他們在未來的項目實施中的關(guān)鍵作用，幫 用友 ERP 項目實施方法指南 （僅限用友內(nèi)部使用） 北京用友軟件股份有限公司 咨詢服務(wù)部 Page 8 of 15 助企業(yè)選定項目組其他成員； 4) 確保項目組的組織構(gòu)成、人員配備的合理性，并且保證項目組成員在項目實施期間要有充足的投入時間，相關(guān)人員的日常工作必須做相應(yīng)的調(diào)整，并把項目實施的效果直接納入個人的考核中； 5) 關(guān)鍵用戶首先應(yīng)該是業(yè)務(wù)方面的權(quán)威 ，至少是業(yè)務(wù)骨干，熟悉企業(yè)目前的業(yè)務(wù)，能理清業(yè)務(wù)主線，掌握核心問題；并非所謂的 IT人員（ ERP并不是信息化工程，而是企業(yè)管理改革工程），要具備較強的計算機應(yīng)用能力及理解接受能力。同時把《工 用友 ERP 項目實施方法指南 （僅限用友內(nèi)部使用） 北京用友軟件股份有限公司 咨詢服務(wù)部 Page 10 of 15 作任務(wù)書》中的有關(guān)具體規(guī)定能夠與企業(yè)達成共識，不足的地方加以補充說明。 客戶項目負責(zé)人責(zé)任： ? 負責(zé)《項目實施主計劃書》最后審批。在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機構(gòu)調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的應(yīng)用方案就不能適應(yīng)，客戶將感到很不滿意。項目啟動會是一次非常好的傳達這件事情的機會，同時讓客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP項目的決心，為我們?nèi)蘸箝_展相關(guān)的工作掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識。同時需要注意項目啟動會的時間不宜過長，主要是把相關(guān)項目的信息、老總的決心等有效地傳達給相關(guān)部門負責(zé)人，能夠引起他們的充分重視、理解，為整個項目實施小組下一步工作奠定基礎(chǔ)。 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì)（內(nèi) /外） 審批 模板工具 《項目啟動會議紀要》 《項目啟動會議紀要》 xx_xx_2_5_4_1 外 客戶項目經(jīng)理 /用友項目經(jīng)理 《項目啟動會議紀要》、《企業(yè)老總的講話稿》、《用友項目經(jīng)理的講演資料（ PPT）》 ERP理論、項目 管理的培訓(xùn)（ PPT） 項目啟動會的風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1) 用友項目組在啟動會中的表現(xiàn)如果不好將會影響企業(yè)管理層和其他業(yè)務(wù)人員對項目實施成功的信任度，同樣也會影響企業(yè)高層對項目實施的決心和信心，為后期項目的實施帶來不利的影響； 2) 企業(yè)老總在項目啟動會中的講話一定會左右企業(yè)中層管理者對這個項目實施的態(tài)度，如果老總表現(xiàn)的態(tài)度不堅決，信心不足，企業(yè)管理層在將來的配合力度上表現(xiàn)出底氣不足的現(xiàn)象，將給整個項目實施帶來不必要的困難；即高層的態(tài)度堅決，重視程度高，則中層的支持力度大 ，項目實施困難必然會減少，項目風(fēng)險也會減??； 3) 項目啟動會的準備不充分、不專業(yè)，會導(dǎo)致項目啟動會效果不佳，降低企業(yè)對我們的信心，增加項目實施的風(fēng)險。 客戶項目經(jīng)理 責(zé)任： ? 負責(zé)組織企業(yè)內(nèi)部管理人員參加會議； ? 負責(zé)為召開項目啟動會做會前準備工作，例如：會場的布置、設(shè)備的準備、人員的通知、會議資料的下發(fā)等； ? 負責(zé)主持會議的議程； ? 負責(zé)整理項目啟動會上企業(yè)老總的講話稿。 召開項目啟動會之前應(yīng)做如下準備工作： 1) 與客戶高層商定會議日程，以及需參加人員名單； 2) 選定會議主持人、明確會議的議程； 3) 準備相關(guān)演講 PPT資料； 4) 準備領(lǐng)導(dǎo)講話演講稿； 5) 客戶方準備會議場地； 6) 會場布置； 7) 發(fā)出會議通知。 這樣，即使其他一切事情都事先安排好，項目仍然有延期的可能。 時間計劃 1) 在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導(dǎo)致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，許多任務(wù)不能夠按質(zhì)、按量地完成。根據(jù)項目的實施進展情況，如果進展順利可以將項目例會變?yōu)槊績芍芘e行一次； 2) 建議客戶項目負責(zé)人必須每月參加一次項目例會，聽取項目實施雙方的工作匯報，如果遇到特殊問題，需要與項目負責(zé)人進行直接的溝通； 3) 企業(yè)項目負責(zé)人要了解每月項目的進展狀況，對于影響項目進度 的人員要給予相應(yīng)的處罰，客戶項目經(jīng)理可以給予處罰的建議； 4) 明確項目實施過程中有關(guān)項目管理方面的具體要求，對于可能出現(xiàn)項目變更要有嚴格的審批程序，重大變革必須由項目負責(zé)人親自審批。項目經(jīng)理對于 ERP理論知識的理解、項目控制的能力等情況會直接影響項目在企業(yè)實施的具體效果； 2) 客戶項目經(jīng)理的項目時間投入，在企業(yè)的威望等條件會影響項目在具體的工作推進的力度，如果投入的精力和時間不足，有些工作不能做的很細，得不到企業(yè)各部們的大力支持，同樣將直接影響項目實施的進度和質(zhì)量； 3) 客戶項目實施小組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響項目實施的進度和周期 ； 4) 客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對項目的實施進程及時掌控，并及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證項目實施的順利進行。售前階段可能有些內(nèi)容并沒有寫入。這種承諾在銷售過程中很常見，但會對后面的項目實施工作帶來巨大的壓力，如果處理不好，常會引起客戶的強烈不滿。 內(nèi)部費用劃撥（如果沒有單獨簽署實施服務(wù)合同） 在會議上要討論和落實費用劃撥的具體金額和劃撥的方式，包括分階段收款和劃撥的金額，即客戶每次付款后應(yīng)該劃撥比率等具體的事項。 主要工作任務(wù)包括： 銷售部門準備售前階段所有與該項目有關(guān)的信息和資料； 項目經(jīng)理及時與銷售部門舉行項目內(nèi)部交接會議； 進行售前階段的相關(guān)文檔的移交； 明確在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相應(yīng)的具體安排； 涉及實施費用的內(nèi)部劃撥，還應(yīng)將《費用內(nèi)部劃撥單》交由銷售和實施部負責(zé)人簽字確認，與會雙