【正文】 們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運(yùn)送標(biāo)準(zhǔn)（例如，以星期為單位固定周期運(yùn)送） 第三方單位采用怎樣的運(yùn)貨方式 在每次產(chǎn)品運(yùn)送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運(yùn)送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長春、大連、咸陽、綿陽、深圳、無錫設(shè)立了 6 個(gè)辦事處或分公司，建立了一個(gè)屬于自己輻射全國的物流網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的高效運(yùn)行，不但保證了客戶物資流通的實(shí)效要求，保障了海乾物流的服務(wù)質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸成本，也爭強(qiáng)了海乾物流的市場競爭力。 青島海乾物流有限公司，以其卓越 的綜合優(yōu)勢．良好的服務(wù)理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國的物流事業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。他們通過使用第三方物流，克服了自己的搞運(yùn)輸配送帶來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強(qiáng)了企業(yè)的效益，使冠生園集團(tuán)產(chǎn)品更多更快地 進(jìn)入了千家萬戶。貨物不管多少，就是二、三箱也送。在歐洲，很多倉儲和運(yùn)輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來完成。如果說掛牌大會(huì)對中國航空企業(yè)來說是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時(shí)間賽跑“荷槍實(shí)彈”的真實(shí)演練。此外，包括中國航空信息集團(tuán)公司、中國航空油料集團(tuán)公司和中國航空器材集團(tuán)公司在內(nèi)的民航三大航空服務(wù)保障集團(tuán)也同時(shí)宣布成立。 中國南方航空集團(tuán)公司以南航為主體，聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公司組建而成，資產(chǎn)總額 501 億元人民幣，經(jīng)營航線 666 條，新南航將成為國內(nèi)飛行基地最多、直屬服務(wù)機(jī)構(gòu)最多的航空公司。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中 9 條，其次是上海 6 條、廣州 4 條，其余幾條航線覆蓋 10 個(gè)城市。上海到北京東航快線每天 11 班，從上海始發(fā)的航班號調(diào)整為 MU510 MU510 MU5105 等奇數(shù)遞增，從北京返回則以 MU510MU510 MU5106 等偶數(shù)遞增?！崩钬S華堅(jiān)決地向記者表示，一方面，因?yàn)樯虾Ｊ菛|航“根據(jù)地”，例如航材儲備、訓(xùn)練基地、候機(jī)樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海 整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等 5個(gè)歐美地區(qū)的主要城市。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂道。而中國的航空公司恰恰是缺失了這 30%，大家可以看到，中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個(gè)重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客 (即 頭等艙和商務(wù)艙的乘客 )，“這種運(yùn)營方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。美利堅(jiān)航空在收購環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠(yuǎn)的大型航空公司融為一體，并將服務(wù)于 300 座城市場的 萬名員工和 900 架客機(jī)整合在一起，雙方的經(jīng)理人不得不列出 1 萬多個(gè)需要特別關(guān)注的項(xiàng)目。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機(jī)日利用率長期保持在每天 10 小時(shí)左右，在租機(jī)或購機(jī)成本條件相同的情況下，就會(huì)獲得比競爭對手更多的飛機(jī)可利用座位數(shù)。 ★近日，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年 7 三個(gè)月，東航將引進(jìn) 3 架空客 A340600 飛機(jī)，用于增加?xùn)|航的中美航線。 點(diǎn)評 可競爭的和不可競爭的 大量管理資料瘋狂下載 張輝 當(dāng)資源絕對壟斷，需求別無選擇時(shí)，擁有資源方具有不可競爭的優(yōu)勢。而大型超級市場通常在 2500平方米以上的面積內(nèi)陳列了 40000 種到 50000種商品。 與成熟市場的表現(xiàn)比較而言，家樂福在進(jìn)入類似于 60 年代的法國市場時(shí)，成 績特別突出。 克拉克 1971 年加入家樂福，之前他在法國的一家新聞雜志機(jī)構(gòu)擔(dān)任審計(jì)師。 他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均 GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機(jī)車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。 雖然進(jìn)行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對這個(gè)地方有了好感。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)，并且希望進(jìn)一步實(shí)施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品 有更好的銷售渠道出口。這一點(diǎn)從他們在臺南表現(xiàn)中就可以看出來了，統(tǒng)一集團(tuán)正是在臺南起家的。 統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在 20xx 年前加入這一行列的目標(biāo)十分明確，它在內(nèi)地，這個(gè)全球最大的市場已經(jīng)有很多投資項(xiàng)目了。新臺幣的升值使得法郎的支出更多。這個(gè)店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個(gè)營業(yè)面積只有 3500 平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場布局迥異。 但是，最初的階段依然是最艱難的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，供應(yīng)商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣疾恍湃文?。貨架采用?biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國那樣為貨物定做。為了維護(hù)聲譽(yù)，考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度，家樂福的貨架上沒有出現(xiàn)本地品牌。大多數(shù)臺灣消費(fèi)者還是保留傳統(tǒng)的購物方式：頻次高，平均消費(fèi)額低。 所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū)，新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺灣的家樂福商店。 大量管理資料瘋狂下載 家樂福在臺灣所作的一切都正如克拉克所說，是“在行走中學(xué)習(xí)行走”。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來爆炸性 的增長。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)選擇。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國企業(yè)的促銷力度很強(qiáng)。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場上一樣的。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。 第一家店在 1989年 12 月開張 (見表 5)，很快就取得了成功。租約的期限是 10 年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時(shí)限延長到了 20 年。這表明了，當(dāng)初的計(jì)劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來臨。統(tǒng)一的強(qiáng)項(xiàng)不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡(luò)十分強(qiáng)大?？死藫?dān)任新公司的總裁。對于像臺灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。 克拉克也考察了房地產(chǎn)的價(jià)格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營者的價(jià)格差異，估算收入和現(xiàn)金 流的情況。他用家樂福判斷是否進(jìn)入新市場的一系列指標(biāo)來分析臺灣當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件?？死吮慌赏_灣去開拓市場。 家樂福最初的理念如今更加鞏固： ●一次購足 ●自我服務(wù) 大量管理資料瘋狂下載 ●打折 ●質(zhì)量保證 ●免費(fèi)停車 20 世紀(jì) 60 年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。如它首先默認(rèn)了某些不可競爭的因素，并揚(yáng)長避短，制定了明確的市場定位：北京機(jī)場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)”的策略，強(qiáng)化精細(xì)服務(wù)，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢的地方盡量增加自己的競爭力；其次 對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權(quán)”的爭奪，其對整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內(nèi)航線從 1000 元就有可能降至 300 元，這種看似簡單的算術(shù)題，其實(shí)卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。 如果按照過去中國航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無疑問東航虧了，但現(xiàn)在進(jìn)入市場化的航空企業(yè)們則更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)整體利益。目前中國民航的飛機(jī)日利用率很低，世界先進(jìn) 航空公司的平均飛機(jī)日利用率在 小時(shí)左右。民航的機(jī)隊(duì)機(jī)型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動(dòng)全身。再有乘客消費(fèi)觀念也需要經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型的過程。 ★整合后的東航與西北航、云南航互為補(bǔ)充，西北航的加入使東航在日本的到達(dá)點(diǎn)又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地， 使東航到達(dá)日本的城市增加到 13 個(gè)，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運(yùn)力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。海航兼并長安航后，也加強(qiáng)了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)。在這些快線上，東航的航班密度將達(dá)到每天 5 班以上，成為名符其實(shí)的空中巴士。 但是處于別人的勢力范圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻又給人以否定的答案。 定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡(luò) ★“東航快線”：一個(gè)在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動(dòng)為主動(dòng)的進(jìn)攻策略。此后，三大集團(tuán)的客運(yùn)量在國際航協(xié)世界41 家大航空公司客運(yùn)量的排名中將明顯前移。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。 按照供應(yīng)鏈的理論來說，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭實(shí)際上是供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的一個(gè)有效的舉措。 由于第三方物流配送及時(shí)周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團(tuán)的銷售額有了較 大增長。為此，集團(tuán)銷售部門專門組織各企業(yè)到達(dá)能公司去學(xué)習(xí)，決定在集團(tuán)系統(tǒng)推廣他們的做法。集團(tuán)擁有的貨運(yùn)車輛近 100 輛， 要承擔(dān)上海市 3000多家大小超市和門店的配送，學(xué)有北京、太原、深圳等地的新華運(yùn)輸。海乾物流作為第三方物流管理商。 董事長王竹林堅(jiān)決地把公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向定為“服務(wù)與大型企業(yè)”并認(rèn)為，必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的信譽(yù)贏得客戶的認(rèn)可，于是，經(jīng)過不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機(jī)遇，規(guī)范經(jīng)營，用心操做，通過一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計(jì)劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽(yù)度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認(rèn)可。正像上面提及的，在這種情況下，維持 24 小時(shí)送貨的承諾將是件困難的事情。例如，當(dāng) 大量管理資料瘋狂下載 客戶定購一個(gè)在這個(gè)銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時(shí)，他可以選擇付費(fèi)加快送遞的方式。為此，在每一個(gè)銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會(huì)被運(yùn)送出去，在當(dāng)天即可送到客戶的手中。 RMDS 建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個(gè) Rayloc 銷售中心，提供與分銷中心細(xì)相類似的業(yè)務(wù)。我們都應(yīng)投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。 關(guān)注最新的營銷理論啟示：“ 4R”顛覆“ 4P時(shí)代” 艾略特我經(jīng)常有這樣一個(gè)描述：國美的價(jià)格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會(huì)導(dǎo)致其企業(yè)對于消費(fèi)者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會(huì)引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務(wù)文化基礎(chǔ)上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠度建設(shè)與維護(hù)手段等服務(wù)文化的營銷與深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費(fèi)者的心田，在他們的心 靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃。 然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？ 著名的德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對全球 500 多家持續(xù)增長的企業(yè)，進(jìn)行了 20 年的追蹤研究，最后得出了三個(gè)結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時(shí)期的成功因素是企業(yè)家獨(dú)到的思路，獨(dú)到的策略；二、高速增長的成功因素是獨(dú)特的戰(zhàn)略實(shí)施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨(dú)特的成長文化。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個(gè)月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計(jì)，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近 2 倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的30%以上。 5 月 28 日即將到來，中原逐鹿，誰會(huì)取勝，謎底即將揭開！ 大量管理資料瘋狂下載 服務(wù)文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由 初夏的舞臺已 經(jīng)搭建完畢，演出開始了！ 在 5 月 27 日，雙方的最后硬性廣告見報(bào)，三聯(lián)家電的主題是《 18 年鑄就輝煌服務(wù)品質(zhì)，卓越回報(bào) （會(huì)員制）第一時(shí)間奪目升級》，副標(biāo)題為買 1000 元贈(zèng) 1000；國美的主題為《國美隆重開業(yè)掀起價(jià)格狂潮 購物贈(zèng) 100》；“國字號”的濰坊百貨則在當(dāng)天利用一個(gè)“豆腐塊”寫到：“他說他價(jià)低，你說你價(jià)低，不如濰百更實(shí)在”，無奈之情溢于言表。為避免從一開始就誤入國美善于制造的價(jià)格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價(jià)格報(bào)紙廣告對壘，增加營銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務(wù)文化重新認(rèn)知與宣傳是最合適不過的一條路線。 首先，讓消費(fèi)者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進(jìn)入服務(wù)文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電 18 年服務(wù)文化的震撼，將國美與我們徹底區(qū)別開來?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個(gè)直營店中銷售排 名第二的公司，年銷售額僅次于濟(jì)南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過 200 米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負(fù)意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導(dǎo)演此戰(zhàn)的關(guān)鍵 營銷。 而宏圖三胞的模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務(wù)的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是靠經(jīng)營銷售產(chǎn)品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內(nèi)，一些地方甚至深入 大量管理資料瘋狂下載 四 級城市內(nèi)，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實(shí)力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的 IT 產(chǎn)品消費(fèi)，從而截住了原來二、三級市場到省會(huì)傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng) IT 產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電 商場合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應(yīng)山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴里面，其目的也是適應(yīng)無錫當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，同時(shí)也探索出實(shí)現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商