【正文】 2）資本資源 ：資金、廠房、機器、設(shè)施等一般用于生產(chǎn)活動的一切 經(jīng)人加工 的自然物。前 4種資源有一個共同的特點，都是被動性資源，都需要人來認(rèn)識、開發(fā)和利用。不能直接反映企業(yè)的繁榮或經(jīng)營狀況。 ? Gary Dessler：完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的概念和技術(shù)。就在這時，卻對工作 失去了興趣， 并產(chǎn)生了 “ 疲倦感 ” ， 工作對他 不再有新鮮感，也不再成為刺激他的 動力。 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行例子 ：聯(lián)邦快遞的競爭戰(zhàn)略就是通過提供高水平的客戶服務(wù)和保證準(zhǔn)時郵遞來將自己與競爭對手區(qū)別開來。 ? （ 4） 激勵性薪資 ：允許那些產(chǎn)生績效和盈利率水平提高的雇員們分享利益。 ? （ 7） 參與和授權(quán) ：鼓勵決策的分散化、擴大員工參與以及在控制其工作過方面的授權(quán)。 ? （ 10） 交叉使用和交叉培訓(xùn) ：培訓(xùn)人們?nèi)氖聨醉棽煌墓ぷ鳌Ｔ诙唐趦?nèi)，與盡力維持就業(yè)保障相比，解雇員工也許有利可圖，減少培訓(xùn)經(jīng)費也是保持短期利潤的快捷方式。 能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合 （ 1994），如 Sony的核心能力是微型設(shè)計，創(chuàng)造出便攜式電子產(chǎn)品；聯(lián)邦快遞的核心能力是物流管理、準(zhǔn)時送貨；西南航空安全、低價格、方便性。其特征： ? （ 1） 價值性 （ valuable）：價值 =收益 /成本； ? （ 2） 獨特性 （ unique）：形成企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，獨一無二； ? （ 3） 難以模仿性 （ inimitable）：難以進入； ? （ 4） 組織化 （ anized）：組織化的系統(tǒng)能力。 ? 通過人與組織系統(tǒng)的有機整合，形成企業(yè)的人力資本、社會資本和組織資本，進而形成企業(yè)的核心能力。人力資源管理實踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的組合。 ” ? 企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。 “ 價值創(chuàng)造 ” 強調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。 ? 以上所說的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。 ? 即企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追蹤型，處于收縮階段采取落后型。 經(jīng)營者的價值分配 ? 中國歷來有 “ 不患貧而患不均 ” 的傳統(tǒng)思想，在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。 普通員工的薪酬 ? 在相當(dāng)一部分中國企業(yè)，由于沒有建立起一套科學(xué)的價值評價體系及職位評估體系，因而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關(guān)系比較親近，或善于吹牛拍馬 “ 順著桿子往上爬 ”的人給予高工資，而實際上，這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的價值與利益。 PCMM就是要介紹組織一些循序漸進、按部就班提高員工專業(yè)能力方法和步驟。 ? （ 6）組織要投資于那些對企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要的人力資源能力。 典型特征：工作超負荷、工作環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。經(jīng)過第四層之后，組織已具備足夠的知識做持續(xù)提高，這是整個組織都聚焦于組織流程的持續(xù)改進和提高。) 專家小組及哈佛大學(xué)的知名學(xué)者把 “ 項目管理成熟度模型 ” 集中用于企業(yè)信息化項目的規(guī)劃與管理，在大量實踐的基礎(chǔ)上率先在 1998年 5月提出了組織的項目管理成熟度模型（ OPM3）； ? 美國一流企業(yè)與跨國公司著名咨詢顧問和培訓(xùn)師 Harold kerzner博士在 2023年提出了他的項目管理成熟度模型； ? PM Solutions 也于 2023年提出了一種項目管理成熟度模型。 ?超越第一層次的起點，是對項目管理的原則有一個全面的、基本的理解。 ? 把握了組織項目管理的成功要素后，就能夠以此為依據(jù)對現(xiàn)有項目管理的成熟度進行評估。 ? 評估組織現(xiàn)有項目管理的成熟度。 ? （ 4）人力資源管理的核心 —人力資源價值鏈管理。例如，分析一下他們的“成本”和“收益” :向單位請假，長途奔波數(shù)小時，凌晨時分就守候在現(xiàn)場，冒著被襲擊的危險，喊“破”了嗓子 ……他們能得到些什么呢？圖的又是什么呢？ ? 這并非筆者出于一個經(jīng)濟學(xué)人的本能而突發(fā)奇想，事實上，經(jīng)濟學(xué)發(fā)展到今天這個所謂“經(jīng)濟學(xué)帝國”時代，其研究領(lǐng)域早已擴展到了人類行為的方方面面。 ? 你花 100元買了一張票看電影。 ? “最后通牒”實驗。也正是在這個意義上，行為經(jīng)濟學(xué)成為了對傳統(tǒng)主流經(jīng)濟學(xué)的一個重要的補充和修正，而不是如某些“從芝加哥來的”經(jīng)濟學(xué)家所認(rèn)為的那樣，“只是一堆不成體系的反例”而已。每個人只有一次機會 ——按照傳統(tǒng)“黑板經(jīng)濟學(xué)”公理般的“最大化”假設(shè) :“理性”的甲應(yīng)該給乙分配一個最小單位的貨幣，而“理性”的乙則沒有理由不接受，因為出于“最大化”考慮， 1元總比沒有好。但大部分人不會。傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)將“經(jīng)濟人”假設(shè)作為其思想體系的前提性假設(shè)和基礎(chǔ)性假設(shè)，并逐漸將其公理化。 ? （ 8）人才流動速率加快，流動交易成本與流動風(fēng)險增加，人才流向高風(fēng)險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)。 ?OPM3模型假定條件 ? OPM3堅信組織戰(zhàn)略執(zhí)行的效果與其項目管理能力、項目組合管理能力，以及項目投資組合管理能力密切相關(guān) 。 ? 通過為期 5年、超過 30個國家、 800位項目經(jīng)理的試用和改進后， OPM3第一個版本于2023年 12月問世 。 ? 水平 2：結(jié)構(gòu)過程和標(biāo)準(zhǔn) ? 水平 3：組織標(biāo)準(zhǔn)和制度化的過程 ? 水平 4：管理過程 ? 水平 5：優(yōu)化的過程 ?什么是 OPM3？ ? OPM3是組織項目管理成熟度模型（ Organizational Project Management Maturity of Model） 的英文縮寫。該模型所基于的兩維架構(gòu)如圖所示： ? 成熟度級別 ? PM Solutions提出的項目管理成熟度模型包括五個級別的成熟度，這一點于 CMM是完全一樣的， PMMM不同于 CMM的地方是： PM Solutions創(chuàng)建了一個 PMI的 PMBOK與等級水平間的交叉矩陣，如前圖所示。 ? PCCM包含 5個成熟階段，成為企業(yè)實現(xiàn)以下目的基礎(chǔ)： ?持續(xù)提高員工個人能力； ?建設(shè)積極高效的團隊； ?激勵改進業(yè)績； ?培育企業(yè)實現(xiàn)未來業(yè)務(wù)計劃所需的人力資源。 ? （ 4）可預(yù)測層 （ Predictable Level）。 ? （ 10）當(dāng)前技術(shù)創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。 ? （ 2）人力資源能力是競爭力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉。 ?該理論架構(gòu)來源于 人力資源、知識管理、組織發(fā)展 等多方面的管理實踐。在市場經(jīng)濟條件下，這種狀況勢必造成他心里的不平衡。其職位評估要素有三個方面： “ 知能 ” 要素 ， 包括技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項目； “ 解決問題 ” 因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目； “ 應(yīng)負責(zé)任 ”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項目。接著，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上。 ? 比如，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標(biāo)準(zhǔn)為：①能進行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案；②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關(guān)勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；③能處理應(yīng)聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設(shè)。第二個環(huán)節(jié)是 “ 價值評價 ”強調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核。 ” ? 人力資源管理的核心是價值鏈管理 。 圖 企業(yè)核心競爭力與人力資源改進系統(tǒng)圖戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)：在治理結(jié)構(gòu)方面的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)：在產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力方面的目標(biāo)資源：在資源方面的目標(biāo)企業(yè)家：在企業(yè)家方面的目標(biāo)相關(guān)人力資源改進工作相關(guān)人力資源改進工作相關(guān)人力資源改進工作相關(guān)人力資源改進工作? （ 4）麥肯錫業(yè)績管理理念 ? ? 理論上 “ 價值鏈 ” 這一概念，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾 ? 該模型以全球化和知識經(jīng)濟為研究背景，系統(tǒng)分析了企業(yè)如何通過有效的人力資本管理進行知識競爭，獲取和保持自身的競爭優(yōu)勢。包括 ? 個人的知識、經(jīng)驗和技能； ? 個性品質(zhì)、態(tài)度、可靠性和組織忠誠感等； ? 內(nèi)驅(qū)力，如分享信息的渴望，對團隊的參與和對組織目標(biāo)的關(guān)注； ? 學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造性。1994）（強調(diào)知識和技能的組合）：組織內(nèi)部一系列互補的知識和技能的組合，