【正文】 ? 水平 1：初始過程 ?在這一層次，盡管組織對項目管理的過程有一定的認識，但沒有制定管理標準，也沒有提供完全的支持。 ?管理層確知項目定義，在第一層次中，組織認識到項目管理的重要性，對項目管理可能有一個粗略的了解，或者根本一點都不了解 ?在一個組織能夠升級到第二層次之前，要實施五項重要的行動。 運用 OPM3，組織能夠?qū)ψ约旱某墒於冗M行測量、比較和評估。 然后，再根據(jù)最佳實踐經(jīng)驗和認定的能力要求，指明項目管理的努力方向，幫助組織改進提高。 ?OPM3模型構(gòu)成要素 ? OPM3模型包含 3個基本要素： ?知識 ?評估 ?改進。 ? 立足于組織項目管理的現(xiàn)有成熟度，并根據(jù)所掌握的項目管理最佳實踐經(jīng)驗，為組織改進提高指明方向和路徑。 ? 參考書 ： Project Management Institute Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) ? 、難點 HR問題 ? （ 1）如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求設(shè)計和開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)？ ? （ 2）如何實現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)模式、組織模式、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等組成的經(jīng)營管理系統(tǒng)對接？ ? （ 3）人力資源管理如何適應(yīng)工作方式的變化？ ? （ 4）在知識經(jīng)濟和變革時代，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以適應(yīng)裁員、人才流動與文化融合等變革？ ? （ 5）組織扁平化條件下，如何通過勞動契約與心理契約提高員工對組織的承諾與認同？ ? （ 6）在職能性工作向團隊工作、固定工作向創(chuàng)新性工作轉(zhuǎn)化的條件下，如何構(gòu)建職位分析系統(tǒng)和職位說明書、開發(fā)新的職位評價技術(shù)？ ? （ 7）如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型（技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力）？ ? （ 8）如何根據(jù)戰(zhàn)略要求進行人員招聘、甄選合錄用？如何處理空降部隊與地面部隊的關(guān)系？ ? （ 9）如何處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與人才招募的關(guān)系？使企業(yè)獲得人才招募與應(yīng)用的價值與成本的平衡？ ? （ 10）如何進行人才的分層分類以及針對不同類型的人才采取不同的雇傭模式？ ? （ 11）如何根據(jù)職業(yè)生涯通道設(shè)計分層分類的培訓(xùn)體系？ ? （ 12）如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計績效評價體系，實現(xiàn)個人績效、團隊績效和組織績效的聯(lián)動？ ? （ 13）勞動合同法對企業(yè)勞資關(guān)系的短期影響及持續(xù)影響？ ? （ 14）如何構(gòu)建中國企業(yè)的人力資價值鏈？ ? （ 15）企業(yè)核心能力研究 ? （ 16）卓越績效管理研究 ? （ 17）全面績效管理研究 ? （ 18）基于心理感受的人力資源科學(xué)管理問題 未來發(fā)展趨勢 ? （ 1）知識經(jīng)濟時代是人才主權(quán)時代，也是一個人才 “ 贏家通吃 ” 的時代。 ? （ 5）企業(yè)與員工關(guān)系的新模式 —以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 ? （ 9）溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準則。按照冷冰冰的“黑板經(jīng)濟學(xué)”（科斯語）的理性選擇模型，公共選擇學(xué)派經(jīng)濟學(xué)家奧爾森認為 :這種類型的“大規(guī)模集體行動”只是一種“感情沖動的非理性行為”，如若不存在“強制”與“選擇性激勵”，大規(guī)模的集體行動根本不可能發(fā)生。它主張 :人是理性的，是利己的，個人是自身利益的最好判斷者，并且個人能夠在各項利益的比較中作出理性的判斷，選擇對其自身來說最大的利益，“以最小的犧牲滿足自身的最大需要”。電影剛放映了20分鐘，你就發(fā)現(xiàn)它很無聊，對你來說，再看下去不僅是浪費時間，還是一種精神折磨！ ——你會怎么做呢？立刻起身離開？還是繼續(xù)看下去？ ——實驗結(jié)果表明，大部分人會選擇繼續(xù)看下去，起碼要看到一半以上才會離開。 ? 你準備購買一輛小轎車，為此你花了一個月的時間走訪車行，研究了幾乎所有的備選轎車的資料，最后你終于決定了一款。行為經(jīng)濟學(xué)家在全球的許多族群做過這個實驗，來探究人類在多大程度上能滿足經(jīng)濟學(xué)的“理性假設(shè)”條件。但實驗的結(jié)果是 :甲一般會分配給乙 40%50%的比例，而低于 50%的貨幣分配往往會遭到乙的拒絕 ——這一結(jié)果表明 :現(xiàn)實的人類行為與傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的“理性最大化”假設(shè)相去甚遠，除了利益“最大化”，人類行為中還表現(xiàn)出了對諸如公平、公正、平等、友好、合作等價值的訴求。 。誠然，傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的“經(jīng)濟人”假設(shè)作為一種高度抽象的理性模型，使經(jīng)濟學(xué)理論研究的體系化和邏輯化成為了可能，但正如萊本斯坦因（ H Leibenstein）所說 :“人并不是完全理性的，完全理性的經(jīng)濟人只能是一種極端的和個別的情況”，任何無視人類理性的局限和界限、無限夸大經(jīng)濟人理性行為的解釋價值的做法，都必將使經(jīng)濟學(xué)研究越來越遠離真實世界。由甲提出分配比例，若乙接受，則甲乙二人可以按照預(yù)先說定的比例分享這筆錢；而若乙對甲的分配比例不滿意，從而拒絕了，則甲和乙都不能得到這筆錢。這時，有個朋友走過來對你說 :“千萬不要買這一款！我表姐三個月前剛買了一輛，一直毛病不斷，最厲害的一次竟然是方向盤失靈！她真是后悔得不得了！” ——請問 :你第二天還會去買這款車嗎？ ——大部分人選擇放棄！起碼不會再那么心安理得地去購買了 ——這表明，在決定選擇方面，基于大量研究而得出的基礎(chǔ)性概率有時甚至比不上一個偶然的、顯著性的事例重要。再看下去帶來的是效用的減少而不是增加，從效用“最大化”角度，應(yīng)該選擇立刻離開。 ? 但人真的如經(jīng)濟學(xué)家所假設(shè)的那么“理性”嗎？這樣的“理性”能夠達成嗎？來看幾個行為與實驗經(jīng)濟學(xué)的經(jīng)典案例。 ? “黑板經(jīng)濟學(xué)”的局限與霸道，在這里顯露得十分清楚。 ? （ 11）傳統(tǒng)企業(yè)、中小型企業(yè)如何建立有效的人力資源管理系統(tǒng)？ ? （ 12）中國人力資源管理的文化特色？ ? （ 13）人力資源的正式管理與非正式管理？ 思考及作業(yè) ? 文獻檢索 ? 選擇一個有意義的研究題目 ? 從傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)理論的假設(shè)與方法出發(fā)，海外華人的這次壯舉是難以解釋的。 ? （ 7）人力資源管理的全球化、信息化。 ? （ 3）人力資源管理的重心 —知識型員工管理。 ? OPM3能夠與全球普遍接受的項目管理標準 PMBOK協(xié)調(diào)聯(lián)合運用。 ?OPM3還可以應(yīng)用于組織的部門級單位，如戰(zhàn)略事業(yè)單元 ?OPM3模型步驟 流程 ? 獲取組織項目管理實踐的認識，把握成功項目管理的要素。開發(fā) OPM3的原因是， PMI意識到為了協(xié)助組織有效管理各種項目、提高組織戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，很有必要出臺一個新的項目管理標準，盡管實踐中已有項目管理知識體系（ PMBOK）， 但后者局限于對單個項目的管理。 ?OPM3模型的梯級 ? OPM3模型為組織項目管理成熟度設(shè)定了 4個梯級： ?標準化的（ Standardizing） ?可測量的（ Measuring） ?可控的（ Controlling） ?持續(xù)改進的（ Continuously Improving）； ? OPM3模型劃分了 3個版圖： ?項目管理（ Projects） ?項目組合管理（ Programs） ?項目投資組合管理（ Portfolios）。達到第一個層次所需要的時間可能是幾個月，也可能是幾年，這取決于下列因素： ?公司的類型（項目主導(dǎo)型或非項目主導(dǎo)型）； ?項目的大小與特性； ?領(lǐng)導(dǎo)支持的力度； ?領(lǐng)導(dǎo)支持的可見度； ?現(xiàn)有企業(yè)文化的強勢； ?以前的項目管理經(jīng)驗； ?公司的盈利率； ?經(jīng)濟條件（通貨膨脹、經(jīng)濟蕭條等）； ?培訓(xùn)的速度。它們拒絕變革，而且有些從未超越過這個層次。 ? 該模型基于兩維架構(gòu)： ?第一維反映了 成熟度級別 ，它是基于軟件工程研究所（ SEI）所提出的 能力成熟度模型 （ CMM）的結(jié)構(gòu) ,能力成熟度模型作為過程建模和組織成熟度評估的標準已經(jīng)得到了業(yè)界的廣泛認可； ?第二維則指出了項目管理中所涉及到的 關(guān)鍵領(lǐng)域 ，其所采用的是項目管理協(xié)會 (PMI)所提出的項目管理九大知識領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)，而這九大知識領(lǐng)域又被分解為 42個關(guān)鍵的管理過程，從而更加嚴格的定義了項目管理成熟度。 ? 如美國項目管理協(xié)會 (PMI174。在達到第五層之后，變革管理已經(jīng)是組織內(nèi)的標準程序，而持續(xù)改善提高將是組織的長期目標。 ? （ 5）最優(yōu)化層 （ Optimizing Level）。組織缺少實施人力資源標準化管理的契機，因為人力資源能力所依據(jù)的公共知識和技能在這一階段還未識別出來。 ? （ 2）可管理層 （ Managed Level）。 ? （ 9）在人力資源能力提高過程中，組織負責(zé)提供機會，員工負責(zé)利用機會。 ? （ 5）能力要能夠從多方面被評估和提高， 包括個人能力、團隊能力、人力資源能力及組織能力。 ? PCCM 10項原則原理 ? （ 1）在一個成熟組織內(nèi)，其專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效息息相關(guān)。 ? 一夕之間將組織內(nèi)所有員工的專業(yè)能力全數(shù)提升至最佳是不可能的。 人力資源能力成熟度模型（ PCMM） ?PCMM：由美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所（ SEI）開發(fā)的一個管理架構(gòu)，旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關(guān)的核心問題。在不少企業(yè)就存在這種情況，有的人學(xué)歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、