【正文】 各子公司的靈活性和競爭力 ？ 哪些輔助職能可以在各子公司之間進行共享 ？ 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 年度業(yè)務計劃的制定可以分為四個階段，即戰(zhàn)略框架及內外部分析、基本策略、具體業(yè)務計劃以及業(yè)務計劃審核 集團高層領導 戰(zhàn)略框架 及內外部分析 基本策略 具體業(yè)務計劃 業(yè)務計劃審核 審批 公司戰(zhàn)略框架 內外部環(huán)境分析 審批 審議 1) 制定業(yè)務計劃、生產經營預算及財務預測 基本策略制定 審議 1) 戰(zhàn)略投資中心主要負責業(yè)務計劃 審議 ，財務中心主要負責生產經營預算及財務預測 審議 子公司 綜合運營中心 戰(zhàn)略投資中心 財務中心 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 集團應在每個季度末對年度計劃進行回顧和調整，以使年度計劃不斷適應內外部經營環(huán)境的動態(tài)變化 季度計劃執(zhí)行效果分析 年度計劃 內外部環(huán)境的改變 季度性的計劃調整 對業(yè)務計劃的 調整 對年度目標的調整 對預算的調整 產品計劃與新品計劃 市場計劃 銷售計劃 生產計劃 采購計劃 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 季度性計劃調整的依據必須充分 年度目標的調整 業(yè)務計劃的調整 預算的調整 ?市場總量偏離預測達 10%以上 ?市場結構發(fā)生重大變化 ?既定目標超過企業(yè)資源承受能力范圍 ?競爭結構發(fā)生重大變化 ?原材料供應發(fā)生重大變化 ?企業(yè)內部運作出現重大失誤 ?既有計劃內容存在不合理或不完善的地方 ?競爭對手策略調整 ?市場結構出現預期外變化 ?原料供應出現預期外波動 ?行業(yè)技術產生預期外變革 ?銷售渠道產生預期外變化 ?計劃執(zhí)行的失誤 ?既有管理、銷售預算過緊或過寬 ?銷售形勢出現滑坡或有重大突破 ?競爭形勢的變化 ?原材料價格出現預期外波動 ?通貨膨脹或匯率變化超過預期水平 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 季度計劃調整流程 財務管理中心 戰(zhàn)略投資中心 計劃調整建議 與依據審計 調整方案的 成文與論證 調整方案審批 聯(lián)合論證 聯(lián)合審議 調整方案細化 提出方案調整建議與依據 審批 1) 戰(zhàn)略投資中心主要審議 /論證年度目標及業(yè)務計劃內容的調整，而財務中心主要審議 /論證預算的調整 季度計劃調整必須經過集團總部的論證與審批 綜合運營中心 集團高層領導 各子公司 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 為保證集團年度整體計劃的實現，月度滾動計劃的調整幅度應小于 10% 要 求 ? 當月計劃 100%實現 ? 第二月計劃屆時允許有 10%調整 ? 第三月計劃僅做參考，但屆時調整應低于 30% 月度滾動計劃調整范圍 計劃 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 100% 實現 10%調整 10%調整 10%調整 10%調整 10%調整 10%調整 10%調整 10%調整 10%調整 10%調整 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 集團高層領導 月度監(jiān)控 偏差分析 審議 對策擬定 與執(zhí)行 編制并提交月度監(jiān)控報告 聯(lián)合對策擬定 偏差分析 經營會議審議 聯(lián)合對策擬定 對策執(zhí)行 下達 對于業(yè)務計劃的執(zhí)行效果將按月進行監(jiān)控 月度監(jiān)控流程 財務中心 子公司 戰(zhàn)略投資部門 綜合運營中心 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作 目的 ? 設置指導性目標 /戰(zhàn)略是集團根據長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎上設置經營目標 ? 針對市場、行業(yè)、宏觀經濟的變化，進行周期性的研討，以確定對策，指導下一階段的工作，是制訂業(yè)務計劃之前最主要的工作之一 ? 周期性的研討工作有助于業(yè)務計劃各相關小組成員的培養(yǎng)、交流 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 集團半年度應舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策 集團戰(zhàn)略議題報告 ?宏觀的相關政策、法律變動 ?新的行業(yè)或產品的市場機會 ?主要合作伙伴、主要競爭對手、客戶的戰(zhàn)略變化 ?主要財務指標（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等） ?? ?附件：經營分析報告 責任人：戰(zhàn)略投資部門 完成時間： 7月底 提交對象：集團總裁 抄送對象：集團各職能部門負責人、各子公司總經理、財務負責人 集團戰(zhàn)略問題研討會 時間： 7月底 召集人：集團總裁 參加人：集團公司跨部門工作小組成員 會議決議 ： ?確定戰(zhàn)略新問題 ?解決方案 ?深入調查方案（并落實解決問題時間、程序） 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 年底集團進行戰(zhàn)略研討會，研討戰(zhàn)略修訂意見 集團戰(zhàn)略修訂意見 ?戰(zhàn)略方向調整 ?投資重點調整 ?新產品 /市場進入或退出建議 ?戰(zhàn)略目標 /財務指標調整 ??? 責任人：戰(zhàn)略投資部門、財務部門 完成時間：月中旬 提交對象：總裁 集團戰(zhàn)略研討會 時間： 1月底 召集人：集團總裁 參加人：集團各職能中心總監(jiān)及子公司負責人 會議決議： ?年度戰(zhàn)略目標 ?戰(zhàn)略方向調整意見 ?投資重點 ??? ?決議提交：董事會 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 集團批準下達戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務目標 集團五年規(guī)劃 XX年修訂版 戰(zhàn)略目標 ?財務目標 ?資源需求 責任人：戰(zhàn)略投資部門 完成時間：月底 提交對象：集團總裁、董事會 集團 XX年初定目標 集團 、子公司 ?財務目標 – 銷售額 – 利潤率 – 現金流量 – 投資回報率 ?市場發(fā)展目標 – 市場占有率 – 資質 責任人：總裁 完成時間：月底 提交對象：董事會 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經營例會系統(tǒng) 集團“業(yè)務管理系統(tǒng)”－－ 10月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集團“業(yè)務管理系統(tǒng)” 戰(zhàn)略規(guī)劃 經營 /預算計劃 績效管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?集團戰(zhàn)略投資部門收集、匯總、整理內外部資料 ?內外部環(huán)境資源分析 ?本年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧 ?戰(zhàn)略投資部門擬定下五年戰(zhàn)略框架調整方案 經營 /預算計劃（管理） ?據上三個月度計劃執(zhí)行情況，結合年度經營 /預算計劃對經營 /預算計劃進行調整（幅度控制在 20%內） ?據上月計劃執(zhí)行情況，制定本以下月度滾動計劃（幅度在10%內） ?集團、子公司收集、匯總、整理資料，內外部環(huán)境分析 ?為年度經營 /預算計劃做準備 主要活動 績效管理 ?制作季度績效報表 ?根據月 /季績效報表對比績效合約進行評估、評級 ?開展能力、潛力評估 ?差異化分析，并