【正文】 團(tuán)隊(duì)自主性程度高 。 同時(shí) ， 歐洲的團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域 ， 并且獨(dú)立于日?；顒?dòng)之外 ， 受到高級管理層的保護(hù) ， 組織給予特別的資源支持 。 在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場環(huán)境下 ,工作本身的個(gè)性化和靈活性趨勢要求企業(yè)重新整合工作理念 ,著手規(guī)劃多層次的職業(yè)發(fā)展道路、個(gè)性化的工作時(shí)間和地點(diǎn)以及個(gè)性化的工作環(huán)境和條件 ,兼顧組織的利益和企業(yè)員工的要求。 外部招聘則是從公司的外部吸收勞動(dòng)力 ， 主要來源是勞動(dòng)力市場 。 培訓(xùn)和人力資源開發(fā) 歐洲企業(yè)的人員培訓(xùn)和人力資源開發(fā)可以分為對工人和專門人員的培訓(xùn)及對管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)兩部分 。工會(huì)不僅在企業(yè) 中占據(jù)一席之地，同時(shí)也承擔(dān)了更廣泛的社會(huì)角色。 “ 雙軌制 ” 職業(yè)教育制度 企業(yè)通過這套實(shí)踐與理論同時(shí)并舉的職業(yè)教育制度，根據(jù)徒工培訓(xùn)、專業(yè)提高培訓(xùn)和轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)三個(gè)層次的培訓(xùn)，培養(yǎng)了大批文化程度高且專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)的員工，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢立下汗馬功勞。 因此 ， 德國在大型工業(yè)設(shè)備 、 精煉化工產(chǎn)品 、 精密機(jī)床和高級光學(xué)儀器等方面擁有無可爭辯的優(yōu)勢 。 19 世紀(jì)末 , 為適應(yīng)工業(yè)發(fā)展的需要 , 工業(yè)界開始對青年工人進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn)。 部分企業(yè)無能力單獨(dú)組建培訓(xùn)中心的 , 則由國家及有關(guān)單位資助 , 通過幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合建立培訓(xùn)中心 。 從培訓(xùn)的內(nèi)容上看 , 有新工人適應(yīng)性培訓(xùn)、有轉(zhuǎn)業(yè)改行培訓(xùn)、職務(wù)晉升培訓(xùn)、專業(yè)人員培訓(xùn)和企業(yè)各級管理人員培訓(xùn) 等。不同管理人員年薪的構(gòu)成比例各異，但固定年薪占了相當(dāng)比重，平均在 65%左右。 員工的工作年限 管理人員如果得不到晉升 ， 薪金也并非不變 ， 而會(huì)隨著其在本企業(yè)工作年限的增加有所提高 。 德國的與某指數(shù)相關(guān)的期權(quán)的價(jià)值被作為人事成本記入公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，在期權(quán)執(zhí)行時(shí)企業(yè)將差額以現(xiàn)金支付給經(jīng)理人員，從而使得其他股東的權(quán)益得到保護(hù)。 人力投資模式是一種以滿足組織中個(gè)體需要為核心的激勵(lì)模式，可以幫助企業(yè)減少員工流失率；降低招聘和雇傭成本；提高員工的創(chuàng)新速度；使培訓(xùn)和開發(fā)與工作目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，促進(jìn)員工更好地使用技術(shù)。管理者有效地支持了員工的發(fā)展，員工的工作技能得到了開發(fā)與提高； 最后進(jìn)行評估，通過有效的手段表明人力投資計(jì)劃的實(shí)施，是否在員工績效表現(xiàn)中產(chǎn)生了積極的影響。 員工培訓(xùn)與開發(fā) 法國是一個(gè)非常重視員工培訓(xùn)與開發(fā)的國家。 另外 , 法國企業(yè)在主觀上也非常重視對員工的培訓(xùn)。 在法國 ， 人員待遇是與崗位緊密結(jié)合的 , 即員工在什么崗位就拿什么樣的薪水 , 也就是通常所說的以崗定薪 。 高層管理人員的選拔和培養(yǎng) 企業(yè)高層管理人才的優(yōu)劣常常決定企業(yè)的生死存亡。 總之 , 法國人力資源管理部門緊緊圍繞上述幾個(gè)方面開展工作 , 其機(jī)構(gòu)設(shè)置簡潔明了 , 管理職責(zé)非常明確 , 所開展的每一項(xiàng)工作都是為了確保本單位人力資源的保值增值 , 滿足單位發(fā)展對人力資源的需求 , 充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性 , 從而保證企業(yè)的正常運(yùn)作。在后備人選的選拔途徑上 , 大部分企業(yè)將希望寄托在各地分公司的經(jīng)理和人事負(fù)責(zé)人的聯(lián)系網(wǎng)上 , 通過他們每年遞送的不同檔案材料來為決策層提供這方面的信息。新增資本的數(shù)額按代表大會(huì)規(guī)定，即 5個(gè)財(cái)政年度出售的股票總額，不得超過公司資本的 20%。培訓(xùn)方式不拘一格 , 注重培訓(xùn)效果。一些高技術(shù)企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)也較高 , 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 1 % ,如法宇航公司培訓(xùn)費(fèi)就占工資總額的 10 %； 另一方面是在制度上予以保證 , 法國法律規(guī)定 : 企業(yè)所要解雇的員工 , 如果在其工作的近 15 年里沒有被培訓(xùn)過 , 企業(yè)就不能解雇。 法國企業(yè)這種用工方式的多樣化能夠有效地降低單位的用人成本。使用具體事件作為憑證，保證承諾的兌現(xiàn)和計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)來評估每個(gè)指標(biāo)的實(shí)施情況。強(qiáng)調(diào)對員工不僅要使用 , 更要對其進(jìn)行培訓(xùn) ,以保證人力資源的保值增值 , 最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。 德國股票期權(quán)具有以下原則： 期權(quán)的執(zhí)行有一定的時(shí)間間隔 。 年薪的多少一般取決于以下因素： 企業(yè)規(guī)模的大小 企業(yè)規(guī)模的大小很大程度上決定了管理人員固定年薪的多少 。 對基層管理人員 , 往往采取晉升式的教育培訓(xùn)模式 , 十分具有激勵(lì)機(jī)制 , 也便于企業(yè)從中物色人才 , 因?yàn)檫@一層人員直接組織工人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng) , 地位重要 , 作用不可取代。一方面他們認(rèn)為工業(yè)現(xiàn)代化使工作崗位對人提出越來越高的要求 , 每個(gè)人要適應(yīng)所從事的崗位工作 , 就得不斷地進(jìn)行知識和技能的再培訓(xùn) , 以提高業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平 , 增強(qiáng)就業(yè)轉(zhuǎn)業(yè)的競爭能力。 它是德國企業(yè)員工培訓(xùn)的主要形式 。 技術(shù)主導(dǎo) 德國人相信技術(shù)是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ) ， 掌握領(lǐng)先技術(shù)就可以減少可能的失誤 ， 提高效率 。 下表說明，美國的冒險(xiǎn)精神在強(qiáng)區(qū)，德國和日本在弱區(qū)；日本的權(quán)力等級差別在強(qiáng)區(qū)，美國和德國在弱區(qū)，并且很接近；美國和德國的個(gè)人主義在強(qiáng)區(qū)，但差別較大，美國的個(gè)人主義極強(qiáng)；美國、德國和日本的男性傾向都在強(qiáng)區(qū)，但美國和德國差距小，日本的男性傾向極強(qiáng)。員工本人也有選擇工作的自由。 利用與海外人士的接觸進(jìn)行語言培訓(xùn)和舉辦跨文化研習(xí)班已成為管理培訓(xùn)和開發(fā)的主要方式 薪資福利 歐洲各國一直以全國和行業(yè)范圍的談判為其工資制定的主要特征 。 歐洲主要國家企業(yè)招聘政策