【正文】 建設(shè)和完善 ? 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃方案 ? 負(fù)責(zé)公司信息化平臺(tái)的選擇、實(shí)施和推廣工作 ? 負(fù)責(zé)公司不同信息平臺(tái)的整合與接口工作 ? 為各部門(mén)信息化提供技術(shù)支持和技術(shù)培訓(xùn) ? 負(fù)責(zé)公司信息制度建設(shè)和考核工作 ? 負(fù)責(zé)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)、局域網(wǎng)的運(yùn)行管理、維護(hù)及修理工作 ? 負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站信息的即時(shí)更新工作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 45 發(fā)包中心 部門(mén)名稱(chēng)：發(fā)包中心 負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：部長(zhǎng) 部門(mén)直接上級(jí)：管理中心總監(jiān) 部門(mén)使命 全面負(fù)責(zé)集團(tuán)工程基建項(xiàng)目和大宗物資采購(gòu)項(xiàng)目的發(fā)包招標(biāo)工作 部門(mén) 職責(zé) ? 制訂或參與制訂集團(tuán)工程項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)、子公司及分公司大宗采購(gòu)物資招標(biāo)采購(gòu)等相關(guān)管理辦法 ? 進(jìn)行招投標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作，對(duì)招投標(biāo)意向進(jìn)行宣傳、聯(lián)系相關(guān)的供應(yīng)商、制作招標(biāo)文件以及招標(biāo)流程文件等 ? 聯(lián)系相關(guān)媒體發(fā)布招標(biāo)公告、進(jìn)行技術(shù)澄清 ? 組織開(kāi)標(biāo)大會(huì)，組織評(píng)標(biāo)并形成評(píng)標(biāo)報(bào)告呈交董事會(huì)或總裁，推薦中標(biāo)單位和后備單位 ? 發(fā)布中標(biāo)公告和不中標(biāo)公告等 ? 廣泛搜集各類(lèi)采購(gòu)物資的市場(chǎng)價(jià)格信息，為各項(xiàng)目部及子公司提供相應(yīng)信息、咨詢(xún)服務(wù) ? 建立供應(yīng)商信息管理檔案等，及時(shí)更新及維護(hù)供應(yīng)商信息 ? 組織和督促項(xiàng)目部及子公司參加集團(tuán)組織的招標(biāo)活動(dòng)，并負(fù)責(zé)督促落實(shí)相應(yīng)中標(biāo)合同的執(zhí)行 ? 負(fù)責(zé)和投標(biāo)方進(jìn)行溝通和聯(lián)系，協(xié)調(diào)處理招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)產(chǎn)生的爭(zhēng)議和糾紛 ? 簽訂合同，進(jìn)行合同跟蹤 ? 對(duì)招標(biāo)工作文件進(jìn)行存檔及案例分析 ? 董事會(huì)或總裁交辦的其它招投標(biāo)事項(xiàng) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 46 財(cái)務(wù)中心 部門(mén)名稱(chēng)：財(cái)務(wù)中心 負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：總監(jiān) 部門(mén)直接上級(jí)：總裁 部門(mén)使命 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的組織實(shí)施、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體把握 部門(mén) 職責(zé) ? 參與審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策 ? 負(fù)責(zé)公司的日常會(huì)計(jì)核算工作 ? 負(fù)責(zé)公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出 ? 負(fù)責(zé)公司的納稅申報(bào)工作 ，及時(shí)清繳各種稅費(fèi) ? 負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo) ? 負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作 ， 提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考 ? 負(fù)責(zé)對(duì)公司職能部門(mén)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制 ? 負(fù)責(zé)對(duì)公司下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批 ? 負(fù)責(zé)公司職能部門(mén)及下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作 ? 負(fù)責(zé)對(duì)公司職能部門(mén)和下屬子公司預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲建議 ? 負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算 ? 負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案 ? 負(fù)責(zé)審核公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效 ? 負(fù)責(zé)公司對(duì)外短期投資（包括股票和債券投資）的管理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 47 財(cái)務(wù)部 部門(mén)名稱(chēng)：財(cái)務(wù)部 負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：部長(zhǎng) 部門(mén)直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān) 部門(mén)使命 在財(cái)務(wù)中心總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理，為公司發(fā)展服務(wù) 部門(mén) 職責(zé) ? 參與審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策 ? 負(fù)責(zé)公司的日常會(huì)計(jì)核算工作 ? 負(fù)責(zé)公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出 ? 負(fù)責(zé)公司的納稅申報(bào)工作 ? 負(fù)責(zé)公司的應(yīng)收帳款管理工作 ? 負(fù)責(zé)提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考 ? 負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo) ? 負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作 ? 負(fù)責(zé)對(duì)公司職能部門(mén)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制 ? 負(fù)責(zé)對(duì)公司下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批 ? 負(fù)責(zé)公司職能部門(mén)及下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作 ? 負(fù)責(zé)對(duì)公司職能部門(mén)和下屬子公司預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲建議 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 48 融資部 部門(mén)名稱(chēng)：融資部 負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：部長(zhǎng) 部門(mén)直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān) 部門(mén)使命 在財(cái)務(wù)中心總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司融資工作，滿(mǎn)足公司發(fā)展需要的資金 部門(mén) 職責(zé) ? 根據(jù)集團(tuán)董事會(huì)確定的集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資發(fā)展及資金使用的需求，制訂年、季、月度融資計(jì)劃，按照計(jì)劃組織開(kāi)展融資工作 ? 建立集團(tuán)融資檔案，統(tǒng)一管理，并做好保密工作 ? 協(xié)調(diào)、審核集團(tuán)資金部提供的融資報(bào)表 ? 關(guān)注國(guó)家金融政策，及時(shí)收集有關(guān)信息，拓展國(guó)內(nèi)外融資渠道，調(diào)動(dòng)各種社會(huì)資源，開(kāi)展融資業(yè)務(wù) ? 根據(jù)集團(tuán)的綜合融資定額成本，嚴(yán)格控制融資成本 ? 完善融資網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，規(guī)范融資操作流程，健全融資體系 ? 科學(xué)分析、合理安排資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)模，防范和降低融資風(fēng)險(xiǎn) ? 制訂部門(mén)規(guī)章制度和融資激勵(lì)政策，加大融資力度 ? 做好集團(tuán)形象宣傳，建立良好的銀企合作關(guān)系 ? 做好其它融資相關(guān)工作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 49 資金部 部門(mén)名稱(chēng)：資金部 負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：部長(zhǎng) 部門(mén)直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān) 部門(mén)使命 負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資金統(tǒng)一管理 部門(mén) 職責(zé) ? 統(tǒng)一管理公司的銀行資金賬戶(hù)，為子公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)并進(jìn)行統(tǒng)一管理。未經(jīng)書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 三鼎控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 2 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 3 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 4 三鼎控股組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括 5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn) 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管理模式定位 職責(zé)界定 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 高效人力資源 管理體系 ? 戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 ? 總體管理模式定位 ? 母子公司關(guān)系 ? 總部 /分部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu) – 決策 /管理體系 – 部門(mén)設(shè)置 – 人員編制 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu) – 法人治理結(jié)構(gòu) – 部門(mén) /機(jī)構(gòu)設(shè)置 – 人員編制等 ? 責(zé)任中心劃分 ? 部門(mén) /崗位使命，職責(zé)描述 ? 部門(mén)之間橫向協(xié)作 ? 崗位描述和人員要求 ? 主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 – 決策流程 – 管理流程 – 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程 ? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 ? 考核評(píng)價(jià)體系 ? 工資與報(bào)酬體系 ? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 管理模式界定 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 5 三鼎控股的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機(jī)構(gòu) 1 2 3 新知識(shí) 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進(jìn) ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 6 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 7 現(xiàn)狀分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 8 三鼎控股組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀圖 董事會(huì) 總裁 執(zhí)行副總裁 副總裁 (兼 ) 總裁辦 浙江三鼎織造公司 人力資源部 研發(fā)部 發(fā)展事業(yè)部 審計(jì)監(jiān)察部 投融資部 集團(tuán)辦公室 采購(gòu)部 上市辦 公關(guān)部 資訊部 顧問(wèn)室 北京辦事處 (含沈陽(yáng) ) 發(fā)包中心 義烏恒鼎房產(chǎn)公司 寧波華鼎新合纖公司 創(chuàng)偉亞洲投資公司 上海辦事處 金華金鼎織帶公司 香港永順投資公司 江蘇三鼎織造公司 義烏丁氏貿(mào)易公司 義烏環(huán)鼎織帶公司 義烏環(huán)球制帶公司 執(zhí)行副總裁 (兼 ) 經(jīng)營(yíng)管理部 財(cái)務(wù)部 基建部 義烏華鼎錦綸公司 資金部 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 9 通過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷三鼎控股的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過(guò)渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來(lái)自控制性危機(jī) 成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力 成長(zhǎng)經(jīng)由命令 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主性危機(jī) 成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán) 成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào) 成長(zhǎng)經(jīng)由合作 控制性危機(jī) 硬化危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 企業(yè)發(fā)展階段 危機(jī)？ 組織規(guī)模 變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 10 在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)三鼎控股快速成長(zhǎng)的管理的要求 權(quán)威型管理風(fēng)格和 控制型管理方法 初創(chuàng)期 快速成長(zhǎng)期 ? 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模 ? 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力 ? 決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng) ? 在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力 ? 過(guò)度依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力 ? 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 ? 容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為 ? 容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式 ? 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作 ? 下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 11 對(duì)三鼎控股現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行 組織 體 系 診斷 的 二 個(gè) 層次 層次 1 公司治理結(jié)構(gòu) ? 股東大會(huì) 層次 2 組織結(jié)構(gòu) ? 結(jié)構(gòu) ? 人員安排 ? 崗位設(shè)置 ? 管理幅度 ? 職能 ? 董事會(huì) ? 董事會(huì)與經(jīng)理層分工 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 12 三鼎控股法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè) 董事會(huì) 高管層 目標(biāo)管理和考核 年薪制 決定董事人選 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 股東通過(guò)股東會(huì)形成決議，督導(dǎo)董事會(huì)執(zhí)行，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束董事會(huì)；兩者之間是信任托管關(guān)系 董事會(huì)把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵(lì)約束機(jī)制掌控組織運(yùn)營(yíng)，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理；二者是委托代理關(guān)系 股東大會(huì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 13 三鼎控股治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善 ? 股東人數(shù)高度集中 ,致使股東大會(huì) “ 虛置 ” ，基本沒(méi)有發(fā)揮股東大會(huì)應(yīng)有的作用 ? 董事會(huì)運(yùn)作較少且不規(guī)范 ,董事會(huì)缺少外部獨(dú)立董事的參與 ,同時(shí)也缺乏專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策 ? 大股東 既是董事會(huì)成員 ,也是集團(tuán)高管層人員 ,致使每人身兼數(shù)職 ,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé) ,也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用 ? 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人 ,不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 14 三鼎控股現(xiàn)有組織體系方面的訪談和資料反映問(wèn)題總結(jié) ? 對(duì)高管層人員工作缺乏績(jī)效考核 ,致使無(wú)法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī) ? 部門(mén)之間銜接的工作效率比較差，因?yàn)椴块T(mén)太多， “ 部處長(zhǎng) ”太多 ? 集團(tuán)應(yīng)該把職能分清楚，交叉點(diǎn)較多，特別是在公司的橫向方面 ? 集團(tuán)總部部分職能部門(mén)不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒(méi)有形成良好的合作 ? 集團(tuán)已經(jīng)嚴(yán)重出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事 ,工作效率比較低 ? 集團(tuán)的部門(mén)太多，主管也太多 ,官本位較嚴(yán)重 ,攀比之風(fēng)較重 ? 集團(tuán)部門(mén)組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展 、 延緩決策效率的制約因素。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)