【正文】 建設(shè)和完善 ? 負責制訂集團信息化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度實施計劃方案 ? 負責公司信息化平臺的選擇、實施和推廣工作 ? 負責公司不同信息平臺的整合與接口工作 ? 為各部門信息化提供技術(shù)支持和技術(shù)培訓 ? 負責公司信息制度建設(shè)和考核工作 ? 負責公司內(nèi)部計算機、局域網(wǎng)的運行管理、維護及修理工作 ? 負責公司網(wǎng)站信息的即時更新工作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 45 發(fā)包中心 部門名稱：發(fā)包中心 負責人職稱：部長 部門直接上級：管理中心總監(jiān) 部門使命 全面負責集團工程基建項目和大宗物資采購項目的發(fā)包招標工作 部門 職責 ? 制訂或參與制訂集團工程項目招標采購、子公司及分公司大宗采購物資招標采購等相關(guān)管理辦法 ? 進行招投標的前期準備工作，對招投標意向進行宣傳、聯(lián)系相關(guān)的供應(yīng)商、制作招標文件以及招標流程文件等 ? 聯(lián)系相關(guān)媒體發(fā)布招標公告、進行技術(shù)澄清 ? 組織開標大會，組織評標并形成評標報告呈交董事會或總裁，推薦中標單位和后備單位 ? 發(fā)布中標公告和不中標公告等 ? 廣泛搜集各類采購物資的市場價格信息，為各項目部及子公司提供相應(yīng)信息、咨詢服務(wù) ? 建立供應(yīng)商信息管理檔案等，及時更新及維護供應(yīng)商信息 ? 組織和督促項目部及子公司參加集團組織的招標活動，并負責督促落實相應(yīng)中標合同的執(zhí)行 ? 負責和投標方進行溝通和聯(lián)系，協(xié)調(diào)處理招標投標活動產(chǎn)生的爭議和糾紛 ? 簽訂合同，進行合同跟蹤 ? 對招標工作文件進行存檔及案例分析 ? 董事會或總裁交辦的其它招投標事項 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 46 財務(wù)中心 部門名稱：財務(wù)中心 負責人職稱：總監(jiān) 部門直接上級：總裁 部門使命 負責戰(zhàn)略計劃的組織實施、財務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的總體把握 部門 職責 ? 參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策 ? 負責公司的日常會計核算工作 ? 負責公司各種會計報表、統(tǒng)計報表的準確編制、及時報出 ? 負責公司的納稅申報工作 ，及時清繳各種稅費 ? 負責下屬公司財務(wù)主管的委派和會計、財務(wù)工作指導 ? 負責公司年度財務(wù)預算的編制工作 ， 提出財務(wù)分析報告供決策層參考 ? 負責對公司職能部門的財務(wù)監(jiān)督和預算控制 ? 負責對公司下屬子公司的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批 ? 負責公司職能部門及下屬公司的財務(wù)預算完成情況的分析工作 ? 負責對公司職能部門和下屬子公司預算考評提出獎懲建議 ? 負責公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算 ? 負責定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案 ? 負責審核公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效 ? 負責公司對外短期投資（包括股票和債券投資）的管理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 47 財務(wù)部 部門名稱：財務(wù)部 負責人職稱：部長 部門直接上級：財務(wù)中心總監(jiān) 部門使命 在財務(wù)中心總監(jiān)的領(lǐng)導下，負責公司財務(wù)管理，為公司發(fā)展服務(wù) 部門 職責 ? 參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策 ? 負責公司的日常會計核算工作 ? 負責公司各種會計報表、統(tǒng)計報表的準確編制、及時報出 ? 負責公司的納稅申報工作 ? 負責公司的應(yīng)收帳款管理工作 ? 負責提出財務(wù)分析報告供決策層參考 ? 負責下屬公司財務(wù)主管的委派和會計、財務(wù)工作指導 ? 負責公司年度財務(wù)預算的編制工作 ? 負責對公司職能部門的財務(wù)監(jiān)督和預算控制 ? 負責對公司下屬子公司的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批 ? 負責公司職能部門及下屬公司的財務(wù)預算完成情況的分析工作 ? 負責對公司職能部門和下屬子公司預算考評提出獎懲建議 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 48 融資部 部門名稱：融資部 負責人職稱：部長 部門直接上級：財務(wù)中心總監(jiān) 部門使命 在財務(wù)中心總監(jiān)的領(lǐng)導下，負責公司融資工作，滿足公司發(fā)展需要的資金 部門 職責 ? 根據(jù)集團董事會確定的集團生產(chǎn)經(jīng)營、投資發(fā)展及資金使用的需求，制訂年、季、月度融資計劃，按照計劃組織開展融資工作 ? 建立集團融資檔案，統(tǒng)一管理，并做好保密工作 ? 協(xié)調(diào)、審核集團資金部提供的融資報表 ? 關(guān)注國家金融政策，及時收集有關(guān)信息，拓展國內(nèi)外融資渠道，調(diào)動各種社會資源，開展融資業(yè)務(wù) ? 根據(jù)集團的綜合融資定額成本，嚴格控制融資成本 ? 完善融資網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，規(guī)范融資操作流程，健全融資體系 ? 科學分析、合理安排資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)模，防范和降低融資風險 ? 制訂部門規(guī)章制度和融資激勵政策，加大融資力度 ? 做好集團形象宣傳，建立良好的銀企合作關(guān)系 ? 做好其它融資相關(guān)工作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 49 資金部 部門名稱：資金部 負責人職稱：部長 部門直接上級：財務(wù)中心總監(jiān) 部門使命 負責整個集團的資金統(tǒng)一管理 部門 職責 ? 統(tǒng)一管理公司的銀行資金賬戶，為子公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶并進行統(tǒng)一管理。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制 三鼎控股集團母子公司管控體系設(shè)計方案 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 2 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 三． 管控模式設(shè)計 四． 母子公司責權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 3 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 三． 管控模式設(shè)計 四． 母子公司責權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 4 三鼎控股組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括 5個方面，一般應(yīng)分階段進行推進 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管理模式定位 職責界定 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 高效人力資源 管理體系 ? 戰(zhàn)略對組織的要求 ? 總體管理模式定位 ? 母子公司關(guān)系 ? 總部 /分部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu) – 決策 /管理體系 – 部門設(shè)置 – 人員編制 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu) – 法人治理結(jié)構(gòu) – 部門 /機構(gòu)設(shè)置 – 人員編制等 ? 責任中心劃分 ? 部門 /崗位使命，職責描述 ? 部門之間橫向協(xié)作 ? 崗位描述和人員要求 ? 主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 – 決策流程 – 管理流程 – 經(jīng)營業(yè)務(wù)流程 ? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃 ? 考核評價體系 ? 工資與報酬體系 ? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃 管理模式界定 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 5 三鼎控股的組織機構(gòu)改革必須從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施 組織機構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機構(gòu) 1 2 3 新知識 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過強化培訓，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進 ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進行突破后，再全面推進 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 6 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 三． 管控模式設(shè)計 四． 母子公司責權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 7 現(xiàn)狀分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 8 三鼎控股組織機構(gòu)現(xiàn)狀圖 董事會 總裁 執(zhí)行副總裁 副總裁 (兼 ) 總裁辦 浙江三鼎織造公司 人力資源部 研發(fā)部 發(fā)展事業(yè)部 審計監(jiān)察部 投融資部 集團辦公室 采購部 上市辦 公關(guān)部 資訊部 顧問室 北京辦事處 (含沈陽 ) 發(fā)包中心 義烏恒鼎房產(chǎn)公司 寧波華鼎新合纖公司 創(chuàng)偉亞洲投資公司 上海辦事處 金華金鼎織帶公司 香港永順投資公司 江蘇三鼎織造公司 義烏丁氏貿(mào)易公司 義烏環(huán)鼎織帶公司 義烏環(huán)球制帶公司 執(zhí)行副總裁 (兼 ) 經(jīng)營管理部 財務(wù)部 基建部 義烏華鼎錦綸公司 資金部 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 9 通過訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷三鼎控股的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡的時期，該階段主要的危機來自控制性危機 成長經(jīng)由創(chuàng)造力 成長經(jīng)由命令 領(lǐng)導危機 自主性危機 成長經(jīng)由授權(quán) 成長經(jīng)由協(xié)調(diào) 成長經(jīng)由合作 控制性危機 硬化危機 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 企業(yè)發(fā)展階段 危機？ 組織規(guī)模 變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 10 在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)三鼎控股快速成長的管理的要求 權(quán)威型管理風格和 控制型管理方法 初創(chuàng)期 快速成長期 ? 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模 ? 在領(lǐng)導人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力 ? 決策對日常經(jīng)營指導性強 ? 在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業(yè)務(wù)壓力 ? 過度依賴領(lǐng)導人個人的決策和經(jīng)營能力 ? 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 ? 容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為 ? 容易產(chǎn)生權(quán)力導向而非業(yè)務(wù)、責任導向的行為方式 ? 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運作 ? 下屬無法及時處理經(jīng)營問題 優(yōu)點 缺點 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 11 對三鼎控股現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個層次進行 組織 體 系 診斷 的 二 個 層次 層次 1 公司治理結(jié)構(gòu) ? 股東大會 層次 2 組織結(jié)構(gòu) ? 結(jié)構(gòu) ? 人員安排 ? 崗位設(shè)置 ? 管理幅度 ? 職能 ? 董事會 ? 董事會與經(jīng)理層分工 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 12 三鼎控股法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會和管理層各自的責權(quán)分工以及二者之間的激勵約束機制建設(shè) 董事會 高管層 目標管理和考核 年薪制 決定董事人選 經(jīng)營目標 股東通過股東會形成決議，督導董事會執(zhí)行，以經(jīng)營目標約束董事會；兩者之間是信任托管關(guān)系 董事會把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵約束機制掌控組織運營，由高管層負責日常經(jīng)營管理；二者是委托代理關(guān)系 股東大會 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 13 三鼎控股治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善 ? 股東人數(shù)高度集中 ,致使股東大會 “ 虛置 ” ，基本沒有發(fā)揮股東大會應(yīng)有的作用 ? 董事會運作較少且不規(guī)范 ,董事會缺少外部獨立董事的參與 ,同時也缺乏專業(yè)委員會的高效運作以輔助進行決策 ? 大股東 既是董事會成員 ,也是集團高管層人員 ,致使每人身兼數(shù)職 ,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責 ,也因時間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用 ? 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人 ,不利于長遠發(fā)展 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 14 三鼎控股現(xiàn)有組織體系方面的訪談和資料反映問題總結(jié) ? 對高管層人員工作缺乏績效考核 ,致使無法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績 ? 部門之間銜接的工作效率比較差，因為部門太多， “ 部處長 ”太多 ? 集團應(yīng)該把職能分清楚，交叉點較多，特別是在公司的橫向方面 ? 集團總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒有形成良好的合作 ? 集團已經(jīng)嚴重出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機構(gòu)臃腫，人浮于事 ,工作效率比較低 ? 集團的部門太多，主管也太多 ,官本位較嚴重 ,攀比之風較重 ? 集團部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導的情形。企業(yè)的不斷擴大和復雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展 、 延緩決策效率的制約因素。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級