【正文】 子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點(diǎn) ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢(shì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 64 集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型 發(fā)展目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年九月 機(jī)密 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 應(yīng)用方式 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 財(cái)務(wù)管理型模式分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 61 財(cái)務(wù)型管理主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報(bào)率和進(jìn)行法律監(jiān)督等 ? 財(cái)務(wù)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 ? 人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán) 財(cái)務(wù) 人力 資源 法律 營銷 信息 生產(chǎn) 公司總經(jīng)理 投資規(guī)劃部 財(cái)務(wù)部 人力資源 法律 行政 戰(zhàn)略 規(guī)劃 下屬公司總經(jīng)理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 62 財(cái)務(wù)型管理模式的特征 實(shí)施財(cái)務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 母公司以投資公司的形式運(yùn)做，追求的是投資回報(bào)率和控制投資風(fēng)險(xiǎn) ? 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán) ? 母公司對(duì)于子公司基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶 ? 需要大幅強(qiáng)化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財(cái)務(wù)分析能力 ? 公司總部人員要精簡化、高素質(zhì)化，對(duì)資本市場(chǎng)的信息靈敏度相當(dāng)高 ? 需要和銀行等金融機(jī)構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭取足夠的資源支持資本運(yùn)作的開展 財(cái)務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時(shí)要建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 63 財(cái)務(wù)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ? 母公司的投資機(jī)制靈活有效。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 三鼎控股集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 2 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 3 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 4 三鼎控股組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括 5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn) 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管理模式定位 職責(zé)界定 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 高效人力資源 管理體系 ? 戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 ? 總體管理模式定位 ? 母子公司關(guān)系 ? 總部 /分部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu) – 決策 /管理體系 – 部門設(shè)置 – 人員編制 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu) – 法人治理結(jié)構(gòu) – 部門 /機(jī)構(gòu)設(shè)置 – 人員編制等 ? 責(zé)任中心劃分 ? 部門 /崗位使命，職責(zé)描述 ? 部門之間橫向協(xié)作 ? 崗位描述和人員要求 ? 主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 – 決策流程 – 管理流程 – 經(jīng)營業(yè)務(wù)流程 ? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 ? 考核評(píng)價(jià)體系 ? 工資與報(bào)酬體系 ? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 管理模式界定 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 5 三鼎控股的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機(jī)構(gòu) 1 2 3 新知識(shí) 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進(jìn) ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 6 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 7 現(xiàn)狀分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 8 三鼎控股組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀圖 董事會(huì) 總裁 執(zhí)行副總裁 副總裁 (兼 ) 總裁辦 浙江三鼎織造公司 人力資源部 研發(fā)部 發(fā)展事業(yè)部 審計(jì)監(jiān)察部 投融資部 集團(tuán)辦公室 采購部 上市辦 公關(guān)部 資訊部 顧問室 北京辦事處 (含沈陽 ) 發(fā)包中心 義烏恒鼎房產(chǎn)公司 寧波華鼎新合纖公司 創(chuàng)偉亞洲投資公司 上海辦事處 金華金鼎織帶公司 香港永順投資公司 江蘇三鼎織造公司 義烏丁氏貿(mào)易公司 義烏環(huán)鼎織帶公司 義烏環(huán)球制帶公司 執(zhí)行副總裁 (兼 ) 經(jīng)營管理部 財(cái)務(wù)部 基建部 義烏華鼎錦綸公司 資金部 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 9 通過訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷三鼎控股的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來自控制性危機(jī) 成長經(jīng)由創(chuàng)造力 成長經(jīng)由命令 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主性危機(jī) 成長經(jīng)由授權(quán) 成長經(jīng)由協(xié)調(diào) 成長經(jīng)由合作 控制性危機(jī) 硬化危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 企業(yè)發(fā)展階段 危機(jī)？ 組織規(guī)模 變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 10 在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)三鼎控股快速成長的管理的要求 權(quán)威型管理風(fēng)格和 控制型管理方法 初創(chuàng)期 快速成長期 ? 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模 ? 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力 ? 決策對(duì)日常經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng) ? 在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力 ? 過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營能力 ? 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 ? 容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為 ? 容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式 ? 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作 ? 下屬無法及時(shí)處理經(jīng)營問題 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 11 對(duì)三鼎控股現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行 組織 體 系 診斷 的 二 個(gè) 層次 層次 1 公司治理結(jié)構(gòu) ? 股東大會(huì) 層次 2 組織結(jié)構(gòu) ? 結(jié)構(gòu) ? 人員安排 ? 崗位設(shè)置 ? 管理幅度 ? 職能 ? 董事會(huì) ? 董事會(huì)與經(jīng)理層分工 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 12 三鼎控股法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè) 董事會(huì) 高管層 目標(biāo)管理和考核 年薪制 決定董事人選 經(jīng)營目標(biāo) 股東通過股東會(huì)形成決議，督導(dǎo)董事會(huì)執(zhí)行，以經(jīng)營目標(biāo)約束董事會(huì)；兩者之間是信任托管關(guān)系 董事會(huì)把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵(lì)約束機(jī)制掌控組織運(yùn)營，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理；二者是委托代理關(guān)系 股東大會(huì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 13 三鼎控股治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善 ? 股東人數(shù)高度集中 ,致使股東大會(huì) “ 虛置 ” ，基本沒有發(fā)揮股東大會(huì)應(yīng)有的作用 ? 董事會(huì)運(yùn)作較少且不規(guī)范 ,董事會(huì)缺少外部獨(dú)立董事的參與 ,同時(shí)也缺乏專業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策 ? 大股東 既是董事會(huì)成員 ,也是集團(tuán)高管層人員 ,致使每人身兼數(shù)職 ,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé) ,也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用 ? 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人 ,不利于長遠(yuǎn)發(fā)展 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 14 三鼎控股現(xiàn)有組織體系方面的訪談和資料反映問題總結(jié) ? 對(duì)高管層人員工作缺乏績效考核 ,致使無法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績 ? 部門之間銜接的工作效率比較差，因?yàn)椴块T太多， “ 部處長 ”太多 ? 集團(tuán)應(yīng)該把職能分清楚，交叉點(diǎn)較多，特別是在公司的橫向方面 ? 集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒有形成良好的合作 ? 集團(tuán)已經(jīng)嚴(yán)重出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事 ,工作效率比較低 ? 集團(tuán)的部門太多，主管也太多 ,官本位較嚴(yán)重 ,攀比之風(fēng)較重 ? 集團(tuán)部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。D ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 58 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 控股類型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)管理控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 操作導(dǎo)向 (操作管理控股 ) 服 務(wù) 集 團(tuán) 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊(duì)伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場(chǎng)份額增長 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 59 三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個(gè)維度上都有著各自的特點(diǎn) 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 核心功能： 母公司的核心功能是什么？ 母子公司關(guān)系： 母公司與子公司的關(guān)系如何？ 發(fā)展目標(biāo)： 主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 管理手段： 主要通過何種方式進(jìn)行管理？ 應(yīng)用方式： 適用于何種形式的企業(yè)？ 權(quán)責(zé)分配： 權(quán)責(zé)的集中程度？ 1 2 3