【正文】 直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力 制度嚴(yán)謹(jǐn) ? 整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等 ? 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度 成本節(jié)約 ? 真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡 層次清晰 ? 對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告 ,營造扁平化組織管理構(gòu)架 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 19 外部市場對三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求 外部市場對三鼎控股的要求 客戶管理和開發(fā)能力 加強對客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 人力資源能力 加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理 營銷能力 在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場研究能力 只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應(yīng)對，才能為決策提供強有力的信息支持 成本控制能力 隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，三鼎控股要保持并不斷提高成本控制能力 ,才能保持 行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力 三鼎控股要實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 20 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場 / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機構(gòu)設(shè)計 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 21 優(yōu)化設(shè)計建議 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 22 綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，三鼎控股目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點 組織的規(guī)模 大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反 企業(yè)高層具有集權(quán)價值取向和思維模式 ， 要求經(jīng)營權(quán)力集中和經(jīng)營政策的一致性 企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮 由小到大成長起來的組織具有集權(quán)度高的特點；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高 正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅力量的能動性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性 高層的價值取向和思維模式 管理層的能力與數(shù)量 組織的發(fā)展史 組織的穩(wěn)定性 三鼎控股是迅速發(fā)展的企業(yè)集團，逐步分權(quán)將成為必然 高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項準(zhǔn)備工作 企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才 三鼎經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點，但目前已經(jīng)過渡到了分權(quán)管理時期 組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權(quán)來促進各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展 影響因素 一般選擇 三鼎的實際 分權(quán)管理 落實責(zé)任 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 23 三鼎控股在逐步向大型企業(yè)集團發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集團總部、職能中心和子集團相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇 轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式 ? 混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征 ,能發(fā)揮各自的優(yōu)勢 ? 因為精干高效的組織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團總部、子集團能獲得對外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性 ? 通過集團內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達到實現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果 ? 實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合 ,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的以績效考核為中心的激勵約束體系 ? 重視發(fā)揮人力資源 ,特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團組織中的巨大作用 原職能制組織形式 ? 三鼎控股職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日?，嵥槭聞?wù) ? 部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益 ? 由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時間長，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低 ? 職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配 ,致使工作開展緩慢 ,甚至敷衍了事 ,推卸責(zé)任 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 24 組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議 1. 相同責(zé)任體系的職能部門放在一個中心下進行科學(xué)管理， 減少部門間的協(xié)調(diào) 2. 規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系， 明確匯報關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊 3. 部門各崗位職責(zé)明確 ,權(quán)責(zé)利相匹配 ,建立有效的績效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行 4. 注重公司的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會 5. 加強集團稽查審核管理 ,成立審計稽核委員會 6. 加強公司的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會 7. 為提高運營管理效率和強化財務(wù)管控，突出部門的核心職能，成立三個中心：發(fā)展中心 、 管理中心、財務(wù)中心 8. 人力資源職能應(yīng)得到進一步強化 9. 子集團作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ,子集團的設(shè)立和調(diào)整要有利于集團總部的發(fā)展 10. 對集團現(xiàn)有的部門進行調(diào)整 、撤并或下放至子集團層面運行 ? 成立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會 、 薪酬績效委員會、 審計稽核 委員會，以輔助董事會進行決策 ? 成立三個子集團：織造子集團、錦綸子集團 、房地產(chǎn)子集團 ? 成立三個中心：發(fā)展中心 、 管理中心、 、財務(wù)中心 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 25 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖 董事會 織造子集團 管理推進部 集團辦公室 浙江三鼎織造公司 人力資源部 基建工程部 義烏華鼎錦綸公司 義烏恒鼎房產(chǎn)公司 X X X X X 公司 江蘇三鼎織造公司 金華金鼎織帶公司 義烏環(huán)鼎織帶公司 義烏環(huán)球制帶公司 錦綸子集團 房地產(chǎn)子集團 寧波華鼎新合纖公司 義烏丁氏貿(mào)易公司 戰(zhàn)略投資委員會 審計稽核委員會 薪酬績效委員會 上市辦 戰(zhàn)略發(fā)展部 研發(fā)部 顧問室 發(fā)展中心 融資部 財務(wù)部 資金部 審計監(jiān)察部 財務(wù)中心 資訊部 公關(guān)部 發(fā)包中心 北京辦事處 上海民鼎投資公司 總裁辦 金西置業(yè)有限公司 總裁 監(jiān)事會 股東大會 管理中心 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 26 董事會 織造子集團總裁 管理推進部部長 集團辦公室主任 浙江三鼎織造公司 總經(jīng)理 人力資源部部長 基建工程部部長 義烏華鼎錦綸公司 總經(jīng)理 義烏恒鼎房產(chǎn)公司 總經(jīng)理 X X X X X 公司總經(jīng)理 江蘇三鼎織造公司總經(jīng)理 金華金鼎織帶公司 總經(jīng)理 義烏環(huán)鼎織帶公司 總經(jīng)理 義烏環(huán)球制帶公司 總經(jīng)理 錦綸子集團總裁 房地產(chǎn)子集團總裁 寧波華鼎新合纖公司總經(jīng)理 義烏丁氏貿(mào)易公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略投資委員會 審計稽核委員會 薪酬績效委員會 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)崗位圖 上市辦主任 戰(zhàn)略發(fā)展部部長 研發(fā)部部長 顧問室主任 發(fā)展中心總監(jiān) 融資部部長 財務(wù)部部長 資金部部長 審計監(jiān)察部部長 財務(wù)中心總監(jiān) 資訊部部長 公關(guān)部部長 發(fā)包中心部長 北京辦事處主任 上海民鼎投資公司總經(jīng)理 總裁辦主任 金西置業(yè)有限公司 總經(jīng)理 總裁 監(jiān)事會 股東大會 管理中心總監(jiān) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 27 部門職責(zé)描述 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 28 設(shè)計部門職責(zé)描述的基本原則 ? 部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動業(yè)績的管理工具 ? 部門職責(zé)定義是對一個部門的總結(jié) ,它一般包括以下五個部分： ? 部門名稱 ? 部門負(fù)責(zé)人職稱 ? 部門直接上級 ? 部門使命 ? 部門職責(zé) 目的 要素 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 29 董事會職能 董事會 人員組成 由董事長、董事、獨立董事組成 董事會 職責(zé) ? 決定公司的 發(fā)展戰(zhàn)略、 經(jīng)營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運作項目） ? 審批公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案 ? 審批公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 ? 審批公司增加或者減少注冊資本的方案 ? 審批公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ? 決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置 ? 決定高層管理人員的任命和后繼計劃， 確定高管的績效考核方式以及績效考核指標(biāo)，審批決定公司人力資源部提交的集團公司薪酬制度 ? 審批決定集團公司期股實施等高管激勵方案以及重大懲罰方案 ? 負(fù)責(zé)集團公司重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項目的審議 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 30 戰(zhàn)略投資委員會職能 戰(zhàn)略投資委員會人員組成 由總裁、副總裁及相關(guān)部門人員組成 戰(zhàn)略投資委員會職責(zé) ? 研究集團發(fā)展方向，審核集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見 ? 負(fù)責(zé)集團公司重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見 ? 對集團公司提出的重大投融資項目進行審核，并形成意見 ? 對集團公司年度投資計劃及經(jīng)營計劃進行審核，并形成意見 ? 該委員會形成的最終決議對集團公司戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 31 審計稽核委員會職能 審計稽核委員 會人員組成 由總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成 審計稽核委員會 職責(zé) ? 領(lǐng)導(dǎo)制定公司內(nèi)部審計制度及計劃 ? 領(lǐng)導(dǎo)全公司內(nèi)部審計部門 (包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計 )的日常工作，有效地行使公司內(nèi)部審計的職能 ? 負(fù)責(zé)集團總部內(nèi)部審計工作 ? 確保公司經(jīng)營活動和財務(wù)活動符合有關(guān)法規(guī)要求 ? 制定公司的審計規(guī)章制度和體系 ? 主持制定公司審計規(guī)劃及年度 /季度審計計劃 ? 主持對集團重大項目與投資的審計抽查及臨時審計 ? 負(fù)責(zé)與外部審計機構(gòu)的合作 ? 考核審計人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊伍，進行必要的人員工作輪換，以保證隊伍的獨立性和純潔性 ? 負(fù)責(zé)公司各部門、子公司、分支機構(gòu)的日常審查稽核工作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 32 薪酬績效委員會職能 薪酬績效委員會人員組成 由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成 薪酬績效委員會職責(zé) ? 提出公司的薪酬政策的建議 ,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標(biāo)的薪酬組合 ? 評估公司薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合公司倡導(dǎo)的公司文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 ? 協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績效目標(biāo)設(shè)定、評價的一致性、公平性和方向性 ? 評估各級人員相對薪酬水平。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險 ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點 ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計方案 64 集團管理模式之二：戰(zhàn)略管理型 發(fā)展目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展