目標(biāo)管理及其操作流程-文庫(kù)吧在線(xiàn)文庫(kù)
【正文】 – 通過(guò)數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績(jī)完全透明 – 公司內(nèi)每個(gè)主要部門(mén) /機(jī)構(gòu)均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定 – 高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。 項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。 個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致 ? 二、目標(biāo)管理的作用 缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部 資源的利用效率注定低下，壽 命必不長(zhǎng)久。 ? 哈佛的調(diào)查 ? 哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。 如： 完成銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的 IT化改造 建成呼叫中心 能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)； 而主管不僅要有自己的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià) 值的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。 也是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)。 第二級(jí) 第一級(jí) 第三級(jí) 第四級(jí)－－－－ 價(jià)值樹(shù)樹(shù)干 ? 價(jià)值樹(shù)的前端為?樹(shù)干?，主要依據(jù)杜邦財(cái)務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接?移栽? ? 在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上至少定義三個(gè)因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值 ? 職責(zé)與價(jià)值樹(shù)的樹(shù)干應(yīng)有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位 、建立框架 —— “移栽樹(shù)干” ? 資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 構(gòu)成 存貨周轉(zhuǎn)分解 第三級(jí) 第四級(jí) ? 是 KPI指標(biāo)分解的核心部分，與部門(mén)業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。 ? ?員工業(yè)績(jī)考核體系不合理、獎(jiǎng)懲不科學(xué) ?對(duì)公司或上司缺乏信心、失望 ?對(duì)失敗的恐懼 ?不能發(fā)現(xiàn)完成目標(biāo)的方法或手段 ?過(guò)多的將注意力集中在現(xiàn)有的資源能力 ?經(jīng)驗(yàn)性思維 ?對(duì)經(jīng)營(yíng)的參與意識(shí)薄弱 ? 上司沒(méi)有鼓舞起員工的士氣 部屬制定低目標(biāo)的原因 ? 如何應(yīng)對(duì)員工的低目標(biāo) 我做不到 用現(xiàn)在的方法 上級(jí)要求的期限 一個(gè)人完成 現(xiàn)有的資源和的成本標(biāo)準(zhǔn) 全部完成 運(yùn)用什么方法可以完成？ 你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？ 需要哪些部門(mén)或崗位的協(xié)助？ 需要投入哪些支援？ 哪些可以保證完成？那些能部分完成？ 我原來(lái)是可以做到的！ 作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應(yīng)通過(guò)溝通轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣！鼓勵(lì)員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而不應(yīng)該就目標(biāo)值本身的高低討價(jià)還價(jià)！ 對(duì)心態(tài)消極、承諾目標(biāo)與上級(jí)期望目標(biāo)差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動(dòng)腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個(gè)別員工，只能不換腦筋就換人！ ? Many thanks! ? 。 。 公司對(duì)于該崗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指針 是從 KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。 如： 銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額 利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率 存貨周轉(zhuǎn)率 項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來(lái)衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。 組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo) 對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下： 3% 10% 60% 27% 有清晰且長(zhǎng)期 的目標(biāo) 有清晰但短期 的目標(biāo) 有較模糊目標(biāo) 無(wú)目標(biāo) ? 60% 27% 二十五年后： 25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)。 三、目標(biāo)管理的區(qū)別 ? 目標(biāo)設(shè)定依據(jù) 1. 個(gè)人崗位說(shuō)明書(shū) 2. 組織 /部門(mén)年度目標(biāo) 3. 未完成的目標(biāo) 4. 特定問(wèn)題的改善 5. 跨部門(mén)與部門(mén)內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作 6. 針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和計(jì)劃 7. 個(gè)人發(fā)展意愿 ? 四、目標(biāo)管理的原則 期望原則 SMART原則 參與原則 ? SMART 原 則 — Specific（ 明確的 ） — Measurable（ 可測(cè)量的 ） — Actionoriented（ 行動(dòng)導(dǎo)向的 ） — Realistic（ 務(wù)實(shí)的 ） — Timerelated（ 有時(shí)間期限的 ） ? 目標(biāo) (Objective) 到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均 57天減至 50天。 五、 KRA KPI ? KRA與 KPI 總目標(biāo) 部門(mén)目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) KPI 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 KRA 工作執(zhí)掌 ? KPI設(shè)計(jì)的三種思路 ? 外部導(dǎo)向法 —— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking） ? 內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（ Key Success Factors） ? 平衡記分卡 —— Balanced Scorecard ? 外部導(dǎo)向法 —— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking) ? Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思； Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過(guò)程?！? 想想上次分解目標(biāo)時(shí)小柳、小王提出異議，造成其他
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