【正文】 礎(chǔ)之上，向?qū)W生提供了擴(kuò)充性學(xué)習(xí)材料，包括參考書、有關(guān)學(xué)術(shù)論文、典型企業(yè)案例。 四、時(shí)間安排：課堂講授 32學(xué)時(shí)，講座、案例 22學(xué)時(shí)。 安索夫： 企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要先確定自己的 經(jīng)營性質(zhì)。也就是說，無論企業(yè)是否事先對(duì)戰(zhàn)略有所考慮，只要有 具體的經(jīng)營行為 ，就有戰(zhàn)略。 二、戰(zhàn)略構(gòu)成 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 ： 從狹義戰(zhàn)略角度，戰(zhàn)略由四個(gè)要素組成： ? 經(jīng)營范圍 —— 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，反映企業(yè)與其外部環(huán)境相互作用的程度，也反映企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。 總體戰(zhàn)略 —— 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，總體戰(zhàn)略的對(duì)象是企業(yè)的整體。而在競爭中直接決定企業(yè)興衰的力量并不是參與競爭的企業(yè)本身，而是來自特定消費(fèi)群體。明茨伯格認(rèn)為：（ 1） 一些企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）可能采取“企業(yè)家模式”。 五、戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) （二）戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展 —— 戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) 戰(zhàn)略管理理論的早期階段（ 20世紀(jì) 30年代 — 60年代） 戰(zhàn)略管理理論的形成階段（ 20世紀(jì) 70年代） 戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展階段（ 20世紀(jì) 80年代 — 90年代） 本章作業(yè)及思考題 一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展 查閱文獻(xiàn)資料； 戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展（背景、研究問題、提 出的觀點(diǎn)和理論） 要求學(xué)生自己講（要求講課人準(zhǔn)備 ppt課件） 二、從戰(zhàn)略的含義和特征，來分析“世界電腦硬件之王 —— 英特爾公司”的 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之可勝。 （ 1）善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用于過，因糧于敵，故軍食可足也。 外 部 環(huán) 境 宏觀環(huán)境 微觀環(huán)境 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 社會(huì)文化環(huán)境 競爭者（現(xiàn)有、新進(jìn)入、潛在的） 銷售商 供應(yīng)商 應(yīng)予關(guān)注的問題： 環(huán)境識(shí)別和判斷！ 環(huán)境是機(jī)遇還是威脅？ 對(duì)環(huán)境是應(yīng)付還是駕馭？ 環(huán)境是否可以改變？ 關(guān)鍵性的外部力量 關(guān)鍵性的外部力量 經(jīng)濟(jì) 政府 人口統(tǒng)計(jì) 環(huán)境 政治 社會(huì) 法律 文化 技術(shù) 競爭者 消費(fèi)者 供應(yīng)商 為什么？ 取得競爭優(yōu)勢的目的：生存與發(fā)展 —— 成敗的關(guān)鍵 取得競爭優(yōu)勢的方式：競爭戰(zhàn)略 取得競爭優(yōu)勢的前提：競爭環(huán)境 —— 環(huán)境的適應(yīng)性 邁克爾 .波特在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》中回答了這個(gè)問題 從競爭優(yōu)勢，來分析競爭環(huán)境和競爭戰(zhàn)略 ？ 競爭優(yōu)勢 行業(yè)所處的 外部環(huán)境 行業(yè)中的 競爭地位 吸引力：取決于行業(yè)發(fā)展前景，以 及行業(yè)能否獲得高于社會(huì) 平均利潤水平 競爭狀態(tài)（競爭環(huán)境） —— 五種競爭力量 前進(jìn) 1 前進(jìn) 2 競爭戰(zhàn)略 高于競爭水平的利潤率 (我們?cè)鯓淤嶅X？ ) 行業(yè)吸引力： 我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入什么行業(yè) ? 競爭戰(zhàn)略： 我們?cè)鯓舆M(jìn) 行競爭 ? 經(jīng)營戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 競爭環(huán)境： 我們是否進(jìn)入這個(gè)行業(yè) ? 競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)？ 競爭優(yōu)勢的來源 ？ （一）行業(yè)環(huán)境（結(jié)構(gòu)）分析 五種競爭力量的綜合作用，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終的潛力，也決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度 波特的 “ 五種力量 ” 競爭模型替代性產(chǎn)品的潛在發(fā)展替代性產(chǎn)品的潛在發(fā)展互相競爭的公司之間的對(duì)抗互相競爭的公司之間的對(duì)抗新的競爭者的潛在進(jìn)入新的競爭者的潛在進(jìn)入供貨商的討價(jià)還價(jià)能力供貨商的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力 ? 同行業(yè)競爭產(chǎn)生是由于一個(gè)或多個(gè)企業(yè)認(rèn)為存在 改善市場地位的機(jī)會(huì)而引發(fā)的。 —— 1986年，問世了“ 386”（ 286的 3倍） —— 1991年，開發(fā)了“ 486”， 1992年超過日本電氣公司（ NEC），成為 全球最大的半導(dǎo)體公司“ （二）新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者的障礙 原有企業(yè)的反擊 程度 新進(jìn)入者的障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 資金需求 產(chǎn)品差異性 銷售渠道 轉(zhuǎn)換成本 與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢 —— 專有產(chǎn)品技術(shù)、原材料控制、政府補(bǔ)貼 原有企業(yè)的反擊 —— 對(duì)進(jìn)入者的強(qiáng)烈報(bào)復(fù)的某種歷史記錄（企業(yè)位置） —— 擁有雄厚財(cái)力，地位已經(jīng)形成 —— 行業(yè)份額大，地位已經(jīng)形成 —— 對(duì)緩慢增長的企業(yè)，在不削弱企業(yè)市場占有和贏利能力的條件下，限制新進(jìn)入者的能力 購買者的替代傾向 替代品的價(jià)格 替代品所在行業(yè)的收益率 （三）、替代品的威脅 （四）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商形成的威脅：一是提高供應(yīng)價(jià)格，二是降低供應(yīng) 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，這種威脅可以使下游行業(yè)利潤下降 （影響競爭優(yōu)勢）。 購買者的產(chǎn)品占購買者全部費(fèi)用或全部購買量中很大 比重。國家從政策、資金、重大建設(shè)布局等方面給予支持。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，新的國際環(huán)境既為我們利用“兩個(gè)市場”、“兩種資源”提供了平臺(tái)，又使我們必須面對(duì)競爭更加激烈、形勢更加多變的國際環(huán)境。在經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢下，長三角發(fā)展既為我們承接產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移敞開了空間，又為我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)分工中獲得優(yōu)質(zhì)要素提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 波士頓矩陣的分析方法、啟示和局限性 ——自學(xué) 教材：徐二明（ P106—107） 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣 在行業(yè)中的相對(duì)市場份額 行業(yè)銷售增長率 (百分比 ) 高 +20 中 0 低 20 高 中等 低 .50 問題類 (I) 瘦狗類 (IV) 明星類 (II) 現(xiàn)金牛 (III) ? SWOT分析矩陣 SWOT分析矩陣是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。 抵消了成本領(lǐng)先的好處。 新興行業(yè)的基本特征 ? 技術(shù)的不確定性 ? 戰(zhàn)略的不確定性 ? 初始成本雖高但成本急劇下降 新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇要點(diǎn) ? 進(jìn)入時(shí)機(jī) ? 應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手 二、成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇（ 1） 成熟行業(yè)的界定 —— 是指從迅速增長時(shí)期過渡到較為適應(yīng)增長時(shí)期（也稱行業(yè)成熟時(shí)期）。 1995年 ? 9月 19日，公司容獲 1995年全國 500家最大工業(yè)企業(yè)之一，按銷售收入排 123名，名列飲料釀酒行業(yè)的首位。 ? 12月 7日，三水區(qū)政府派出的恢復(fù)生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)工作小組強(qiáng)行接管健力寶，李志達(dá)被迫退出。 —— 第一步有益和成功的嘗試。 90 ? 前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。 合并 企業(yè)史學(xué)家錢德勒總結(jié)的：美國發(fā)生過的幾次大的兼并浪潮 ?第一次兼并浪潮發(fā)生在 19世紀(jì)末到 20世紀(jì)初，企業(yè)為了擴(kuò)大對(duì)市場的占有和壟斷，許多大公司對(duì)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行橫向兼并。就是說，企業(yè)的業(yè)務(wù)都是在幾個(gè)經(jīng)濟(jì)上互不相同的產(chǎn)品 —市場部門中運(yùn)行的。 —— 業(yè)務(wù)增長率決定了企業(yè)進(jìn)行投資的機(jī)會(huì)水平 波士頓咨詢公司把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位劃分為四種戰(zhàn)略： 波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包”理論 高 相對(duì)競爭地位（市場份額） 低 高 業(yè) 務(wù) 增 長 率 低 問題類 (I) 瘦狗類 (IV) 明星類 (II) 現(xiàn)金牛 (III) ? 實(shí)施脫身戰(zhàn)略 清算收割戰(zhàn)略 少數(shù) 幾個(gè) 波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包”理論 高 相對(duì)競爭地位（市場份額） 低 高 業(yè) 務(wù) 增 長 率 低 問題類 (I) 瘦狗類 (IV) 明星類 (II) 現(xiàn)金牛 (III) （較平衡的業(yè)務(wù)包的圖示） 第 Ⅰ 象限 （明星） 集中生產(chǎn)或服務(wù)戰(zhàn)略 縱向一體化或合并 集中多樣化 第 Ⅱ 象限 （問題） 集中生產(chǎn)或服務(wù)戰(zhàn)略 水平一體化或合并 撤退（脫身或清算） 第 Ⅲ 象限 （瘦狗） 收縮 多樣化 撤退（脫身或清算） 第 Ⅳ 象限 （現(xiàn)金牛） 收割 集中多樣化 聯(lián)合多樣化 合資經(jīng)營 迅速業(yè)務(wù)增長 緩慢業(yè)務(wù)增長 弱競爭地位 強(qiáng)競爭地位 回答兩個(gè)問題： 1）是什么原因?qū)е拢? 2）如何改變這一局面？ “業(yè)務(wù)包”理論（圖示） 通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃方略 通用電氣公司（ GC）推廣了 BCG方法，稱作為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃方格”或“信號(hào)燈戰(zhàn)略”。 危害 大肆以企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等手段將一大批不良資產(chǎn) 納入企業(yè)，使企業(yè)在短期內(nèi)迅速膨脹。 （ 2）對(duì)企業(yè)來說， “低成本擴(kuò)張” 的成本并不低 —— 實(shí)施“低成本擴(kuò)張”企業(yè)往 往簡單地以企業(yè)在資產(chǎn)交易環(huán)節(jié)付出的代價(jià)來計(jì)算成本。 （ 4）長期以來企業(yè)界存在一個(gè)誤區(qū)，即企業(yè)要想迅速發(fā)展，就要實(shí)行多樣化 ；只有多樣化的企業(yè)才算真正的大企業(yè)。 雖然健力寶集團(tuán)無論在規(guī)模還是實(shí)力都已經(jīng)落后，但是 2023年 6月 28日由世界品牌實(shí)驗(yàn)室推出的品牌價(jià)值評(píng)估中，健力寶仍然以 之首。除“漫無邊際”的多元化擴(kuò)張外，還缺乏將“宏圖”化為具體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的能力。從經(jīng)營角度，這是一個(gè)非常宏偉的目標(biāo)。 企業(yè)如何理性認(rèn)識(shí)企業(yè)環(huán)境，確定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（七） 李經(jīng)緯怎樣實(shí)施健力寶的戰(zhàn)略目標(biāo)： —— 除了不斷增加在飲料擴(kuò)能方面的投資外，也開始了多元化的投資。當(dāng)時(shí)，卻沒有對(duì)已經(jīng)老化的品牌進(jìn)行改造 —— 缺乏品牌戰(zhàn)略。 孫子兵法虛實(shí)篇中曰：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實(shí)而擊虛。 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃主要內(nèi)容： ?將企業(yè)總體目標(biāo)、總體任務(wù)作時(shí)間上的分解，明確進(jìn)度 規(guī)劃 和分階段目標(biāo)。 新的戰(zhàn)略必然帶來新的變革，如何得到認(rèn)同？有什么阻力？ ?阻力： 長期存在的態(tài)度和觀念、既得利益、慣性的力量和長 期形成的組織慣例。投資這些產(chǎn)業(yè)，不僅對(duì)健力寶主業(yè)的核心競爭力沒有絲毫的正向作用，反而分散了原有的資源。但到 90年代末，除了飲料公司的銷售 略有增加 ，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)比 1998年都有不同程度的下降，幾個(gè)分廠出現(xiàn)較大幅度的滑坡。更為外界側(cè)目的是，驚過一年（ 1988年），健力寶的銷售收入翻了一倍，達(dá)到 。 ?1999年，當(dāng)健力寶呈現(xiàn)衰退時(shí)， 李經(jīng)緯 也表現(xiàn)出清醒的憂患意識(shí) 。“民族飲料第一品牌”，這是人們對(duì)健力寶的贊譽(yù) 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（三） 健力寶為什么會(huì)失敗？ ? 戰(zhàn)略方向的迷失 ?戰(zhàn)略目標(biāo)的缺乏 ? 李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（二） 在國內(nèi)飲料行業(yè)，健力寶從來不是規(guī)模最大的企業(yè) ? “兩樂”這兩大國際飲料巨頭自 1980年前后進(jìn)入中國后，以“虧損 10年占領(lǐng)中國市場”的決心在大陸市場耕耘至今，無論在品牌還是市場運(yùn)作能力，都是中國飲料行業(yè)最強(qiáng)大的主導(dǎo)者。不少 企業(yè)以失敗而告終，其原因就是 —— 往往在于企業(yè)原有競爭優(yōu)勢不能有 效地轉(zhuǎn)移到新的行業(yè)中去。以低的投資 ??最大限度增加資產(chǎn)規(guī)模 ??實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的快速擴(kuò)張。 利潤誤區(qū) 規(guī)模誤區(qū) 購并誤區(qū) 多樣化經(jīng)營誤