【正文】 故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（八） 李經緯怎樣實施健力寶的戰(zhàn)略目標： —— 飲料業(yè)務的戰(zhàn)略舉措。因為實際上“兩樂”早已進入中國市場，其生產能力也已形成氣候，競爭是不可能避免的。但多樣化伴隨企業(yè)組織規(guī)模不斷擴大，分權成為必須選擇之路， 由此產生的信息不對稱成本也明顯高于單一經營的企業(yè)。 企業(yè)規(guī)模經濟能否形成，受地理位置、生產技術、企業(yè)體制、管理制度 的約束 （ 2）規(guī)模經濟反映企業(yè)生產某種特定產品中的成本與收益關系 ?規(guī)模經濟有個飽和點 —— 邊際收益遞減規(guī)律 ?非相關多樣化經營?！皹I(yè)務包”理論主張，對一個企業(yè)業(yè)務包內部的每一種業(yè)務，都應該建立一個獨立的戰(zhàn)略。 水平一體化 戰(zhàn)略： 是一種收購企業(yè)的競爭對手的增長戰(zhàn)略。 ?借助廣州白天鵝賓館召開的亞洲足聯(lián)代表大會進行“演習”。 1985年，廣東運動飲料廠（舊廠）拆分為強力啤酒廠和廣東運動飲料。根據行業(yè)吸引力和經營單位的競爭能力，用矩陣來定出各經營單位在總體經營組合中的位置，據此來制定不同的戰(zhàn)略。同時，經濟社會發(fā)展也將面對資源性產品需求快速增長、戰(zhàn)略資源對外依存度大幅度提高、社會矛盾集中顯現等突出問題。 購買者的行業(yè)轉換成本低（產品差異性小，使購買者 與特定供應商并無緊密聯(lián)系。 ? 如果競爭行為和反擊的過程升級，行業(yè)內所有企 業(yè)都有可能遭受損失，也使企業(yè)間的競爭變得激 烈。（謀攻篇） —— 戰(zhàn)略評價與選擇的計謀（謀劃的方略） （ 4）兵者，跪道也。（ 2）戰(zhàn)略管理系統(tǒng)適用范圍比較廣泛、規(guī)范，并具有多層性。因此從戰(zhàn)略構成要素的作用來看，經營范圍和資源配置屬于總體戰(zhàn)略的構成要素。 戰(zhàn)略是一種觀念 —— 它體現組織中人們對客觀世界固有的認識方式。（計篇） 課程導言（ 2） —如何認識企業(yè)競爭力 世界經濟論壇（ WEF） 1985年在《關于競爭力的報告》中指出： 企業(yè)競爭力是指“企業(yè)在目前和未來，在各自的環(huán)境中以比它 們國內和國外的競爭者更有價格和質量優(yōu)勢來進行設計、生產并 銷售貨物以及提供服務的能力和機會”。通過這種案例教學方法，增強學生綜合分析問題和解決問題的能力，形成良好的教學互動。 戰(zhàn)略是一種模式 —— 它反映企業(yè)的 一系列行動 。與此相對應的，應該有不同層次的戰(zhàn)略?？傮w上，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性統(tǒng)稱與兩個因素有關，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段。不可勝在己，可勝在敵。（虛實篇） —— 戰(zhàn)略實施中的靈活性和應變性 （錄像片） 誰動了我的奶酪？ 思考題： 奶酪對企業(yè)意味著什么？ 為什么奶酪會消失？ 環(huán)境的內容有哪些？ 怎樣判斷和把握環(huán)境變化？ 對環(huán)境變化應該做出怎樣的反映？ 第二章 戰(zhàn)略環(huán)境分析 一、企業(yè)環(huán)境構成 ? 二、企業(yè)外部環(huán)境分析 ? （ 1）宏觀環(huán)境分析 （ 2）微觀環(huán)境（行業(yè)環(huán)境）分析 ? 三、企業(yè)內部環(huán)境分析 ? 四、競爭環(huán)境與戰(zhàn)略目標 ? 政治 經濟 技術 社會 微觀 （行業(yè)） 內部 新進 入者 替代者 供應商 購買商 一、企業(yè)環(huán)境構成（ 圖示 ） 二、外部環(huán)境及分析 外部環(huán)境： 是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和。購買者具有較高討價還價能力的原 因有： 購買者相對集中切大量購買。同時，國際貿易保護主義傾向抬頭，國際原油等資源產品價格持續(xù)保持高位，發(fā)達國家對能源資源的爭奪和控制將進一步加劇，“京都議定書”等重要國際性條約正式實施對企業(yè)生產行為提出了更高的要求。 波士頓矩陣分析法的前提是認為企業(yè)的相對競爭地位 （以相對市場份額表示）和業(yè)務增長率（以市場增長率表示） 決定 了企業(yè)業(yè)務組合中的某一特定業(yè)務應該采取何種戰(zhàn)略。 一、新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇 新興行業(yè)的界定 —— 是指因某些因素而新形成或重新形成的行業(yè)，包括技術創(chuàng)新、相對成本關系的變動、新的消費需求出現等等。 ? 11月 17日，健力寶原股東與李志達簽訂股權轉讓協(xié)議。 一體化戰(zhàn)略 縱向一體化 戰(zhàn)略： 是一種向前后兩個方向擴展企業(yè)目前業(yè)務的增長戰(zhàn)略。 防御戰(zhàn)略 收割戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略 削減成本或提高現金流量而減少企業(yè)某個特定部門、產品系列、特定產品的投資 企業(yè)處于穩(wěn)定或下降的市場中 企業(yè)增加、保護或維持市場份額的成本太高 不產生特別好的效益或正發(fā)生虧損 控制戰(zhàn)略 保持市場戰(zhàn)略 有選擇地緊縮戰(zhàn)略 收回投資戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略 企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退 對現有產品和市場實行收縮、調整和撤退 對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出 —伴隨員工裁減、大額資產暫停購買 緊縮戰(zhàn)略具有短期性 適應性緊縮戰(zhàn)略 失敗性緊縮戰(zhàn)略 調整性緊縮戰(zhàn)略 轉向戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 第四節(jié) 戰(zhàn)略評價與選擇 一、戰(zhàn)略評價與選擇的方法 波士頓咨詢公司：“業(yè)務包”理論 —— 基本方法 通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務計劃方略 荷蘭皇家 — 殼牌石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的政策導向矩陣 霍夫的產品 — 市場發(fā)展系列模型 共同點 矩陣分析方法 市場前景、競爭能力 不同點 方法具體運用 二、戰(zhàn)略評價與選擇的方法 波士頓咨詢公司：“業(yè)務包”理論 ——基本方法 通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務計劃方略 荷蘭皇家 —殼牌石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的政策導向矩陣 霍夫的產品 —市場發(fā)展系列模型 共同點 矩陣分析方法 市場前景、競爭能力 不同點 方法具體運用 波士頓咨詢公司：“業(yè)務包”理論 波士頓咨詢公司（ BCG）認為：除了那些最小的和最簡單的企業(yè)，所有的企業(yè)經營的業(yè)務都不止一種。 規(guī)模誤區(qū) 誤區(qū)： 在許多企業(yè)高層領導者心目中，企業(yè)規(guī)模 ??規(guī)模經濟 ??企業(yè)的 競爭優(yōu)勢 ??企業(yè)的經營業(yè)績。因此，多樣化經營常被人稱為雙刃劍。 ?在 張海時期，健力寶更像一個“多動癥”的孩子，喜歡四處出擊。李經緯所投資的產業(yè)領域十分雜亂，包括：飲料、飲料包裝、地產、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（十） 健力寶的國際化戰(zhàn)略之路： 第六章 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略方案確定后，需要通過具體化的實際行動，才能實現戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。 ?認同： 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標、清除障礙、克服困難 。而全國飲料行業(yè)的總量比 1998年 卻增長了 20%。雖然意識到問題的嚴峻性，但沒有真正拿出解決的辦法。 ?“本土化”企業(yè)很多都是后來者，但健力寶卻不斷被后來者趕超，如娃哈哈， 1998年宗慶后還帶領他的團隊到健力寶考察學習，但不久在規(guī)模上就大大超過健力寶。 關鍵在“激活” 缺陷 （ 1）對國有資產來說， “低成本擴張” 的成本并不低 ——企業(yè)通過對目標企 業(yè)的國有資產，進行購并來實現“低成本擴張”。較高的市場份額一般擁有較高的利潤，并因此而提高現金流量。 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)現有的產品或服務顯著不相同的新產品或服務的增長戰(zhàn)略。 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（四） 發(fā)展期（ 87年） ，健力寶戰(zhàn)略定位？ 仔細研究健力寶的成長歷程，追求“規(guī)模效應”是健力寶經營策略的組成部分。 1992年 ? 6月 16日，健力寶歐洲公司在日內瓦宣布成立 ? 11月 20日，健力寶集團漳州飲料公司成立 1993年 2月 17日，健力寶系列飲料被評為全國最受消費者歡迎的飲料。因差別化成為 度，成為行業(yè)中成本的 領先者 行業(yè)中的 領先者 來源：規(guī)模經濟、專利技術、原材料 產品設計生產系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、 優(yōu)勢（因行業(yè)結構不同而不同） 交貨系統(tǒng) （因行業(yè)結構不同而不同） 優(yōu)勢：當企業(yè)的價格相當或低于競爭 當溢價（高于行業(yè)平均水平）超 對手價格時，成本優(yōu)勢就會轉 過為實現差別化發(fā)生的差額成本 化成收益優(yōu)勢。還要密切關注匯率變化對經濟發(fā)展帶來的影響。 全面建設小康社會和加快現代化建設的整體戰(zhàn)略部署 —— 實施西部大開發(fā) —— 振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地 —— 促進中部地區(qū)崛起 —— 鼓勵東部地區(qū)加快發(fā)展 實行符合各地特點、發(fā)揮比較優(yōu)勢、各有側重又緊密聯(lián)系的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，體現了統(tǒng)籌協(xié)調發(fā)展的要求，既有利于充分調動各地區(qū)的積極性，又有利于東中西互動、優(yōu)勢互補、相互促進、共同發(fā)展。調查表明，低于成本價在美 國境內銷售。此兵家之勝。一般來說，中型企業(yè)在相對穩(wěn)定的環(huán)境中大多采用這種模式。 職能部門戰(zhàn)略 —— 是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。 （ 2）戰(zhàn)略一般包括精心策劃的有目的的行動，以及對未預計到的情況和最新競爭壓力所作出的反應措施。戰(zhàn)略必須為 整個軍事行動 規(guī)定一個適應 戰(zhàn)爭的目標 —— 德國著名軍事 戰(zhàn)略家馮 .克老塞維茨將軍。 課程教學說明（二） 三、運用案例教學來加深學生對戰(zhàn)略概念和戰(zhàn)略分析方法的認識。這五個定義從不同角度對戰(zhàn)略的概念進行了闡述。 協(xié)同作用 —— 指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能獲得的綜合效果?；蛉齻€階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段和戰(zhàn)略實施階段。（計篇） —— 環(huán)境分析的內容 六、孫子兵法與現代戰(zhàn)略管理 （二）戰(zhàn)略評價與選擇 （ 1）夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。（作戰(zhàn)篇）—— 資源調動（資源配置） （ 2）夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。 供應商產品存在差異性，使購買商的轉換成本較高。（主要指標有實際收入、消費水平、消費支出分配規(guī)模、國民生產總值、利率、通貨供應、政府支出總額。 從政策環(huán)境看： 促進經濟平穩(wěn)較快增長是國家的長期的政策趨向，但基礎原材料供給、建設用地趨緊將是一個長期的態(tài)勢，在資源和環(huán)境約束不斷增強的情況下，國家落實科學發(fā)展觀的政策力度將不斷加大，政策的剛性也將越來越強。 ? 增強買方或賣方討價還價的能力 ?利用顧客對產品的偏好， 降低 ? 降低替代品的威脅 顧客對價格的敏感程度，避開價 ? 低成本意味著當競爭對手在競爭 格因素引起的競爭壓力，以獲得 過程中減少利潤或失去利潤時， 競爭優(yōu)勢 企業(yè)仍能保持利潤或仍能獲得 ? 增強買方或賣方討價還價的能力 利潤。 ? 6月 15日， 2023年度中國市場商品質量調查，健力寶容獲第一名 2023年 ? 1月 15日，浙江國投信托有限公司收購健力寶簽字儀式在健力寶山莊舉行，自此，健力寶集團由國有轉為民營。 ?李經緯主政的后期，健力寶的多圓滑可謂“瘋狂”，金融、傳媒、房地產、科技開發(fā)等領域 第三節(jié) 不同競爭地位的戰(zhàn)略選擇 增長戰(zhàn)略 穩(wěn)定增長 戰(zhàn)略 防御 戰(zhàn)略 面對所處環(huán)境 ？ 增長戰(zhàn)略 主要原因： 企業(yè)高層管理者或最高管理集體所持價值觀 股票價格上漲 凈資產增加 集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略 同心多樣化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 （縱向一體化） （水平一體化） 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略 P110118 方式 內部發(fā)展 合并 合資經營 執(zhí)行增長戰(zhàn)略的企業(yè)不一定限于處于上升趨勢的行業(yè)內的企業(yè) 集中生產單一產品或服務戰(zhàn)略 這種增長戰(zhàn)略是指以快于以往的增長速度增加一個企業(yè)目前的產品或服務的銷售利潤和市場份額。這一時期擁有剩余資金的企業(yè)不斷增加，作為投資方式，這些企業(yè)不斷兼并其他企業(yè)，從而使企業(yè)的目標和業(yè)務范圍延伸到與本企業(yè)毫不相關的經營領域 ?第四次兼并浪潮產生于上個世紀新技術革命興起的 80年代，對新技術領域進行技術開發(fā)已成為企業(yè)關心的課題，為獲得必要的技術而進行的兼并活