【正文】 區(qū) 利潤誤區(qū) 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)如果放棄長期發(fā)展目標，只是一味追求 利潤 最大化（短期？長期？） ，就會形成以短期利潤為軸心的經(jīng)營模式 原因 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認識 危害 （ 1） 使企業(yè)迷失戰(zhàn)略方向 —— 單純追求利潤，容易受到市場 機會的誘惑，把企業(yè)的成長寄托在迎合市場潮流上。 ?相對競爭地位（市場份額）決定一項業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流量的速率。這一時期擁有剩余資金的企業(yè)不斷增加，作為投資方式，這些企業(yè)不斷兼并其他企業(yè)，從而使企業(yè)的目標和業(yè)務(wù)范圍延伸到與本企業(yè)毫不相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域 ?第四次兼并浪潮產(chǎn)生于上個世紀新技術(shù)革命興起的 80年代，對新技術(shù)領(lǐng)域進行技術(shù)開發(fā)已成為企業(yè)關(guān)心的課題，為獲得必要的技術(shù)而進行的兼并活動。 ?水平一體化與同心多樣化的不同之處：在同心多樣化戰(zhàn)略下，新增的產(chǎn)品或服務(wù)可通過內(nèi)部開發(fā)，也可通過收購，但與被收購企業(yè)不直接發(fā)生競爭關(guān)系；而在水平一體化戰(zhàn)略下，新產(chǎn)品或服務(wù)是通過收購競爭對手的企業(yè)獲得的。 ?李經(jīng)緯主政的后期，健力寶的多圓滑可謂“瘋狂”，金融、傳媒、房地產(chǎn)、科技開發(fā)等領(lǐng)域 第三節(jié) 不同競爭地位的戰(zhàn)略選擇 增長戰(zhàn)略 穩(wěn)定增長 戰(zhàn)略 防御 戰(zhàn)略 面對所處環(huán)境 ？ 增長戰(zhàn)略 主要原因： 企業(yè)高層管理者或最高管理集體所持價值觀 股票價格上漲 凈資產(chǎn)增加 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略 同心多樣化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 （縱向一體化） （水平一體化） 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略 P110118 方式 內(nèi)部發(fā)展 合并 合資經(jīng)營 執(zhí)行增長戰(zhàn)略的企業(yè)不一定限于處于上升趨勢的行業(yè)內(nèi)的企業(yè) 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略 這種增長戰(zhàn)略是指以快于以往的增長速度增加一個企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售利潤和市場份額。 1987年，健力寶推出的第一條電視廣告“您想身體好，請喝健力寶”， 90年代初，為強調(diào)健力寶飲料“包治百病”的功效，廣告詞略作改動“要想身體好，請喝健力寶”， 2023年春節(jié)期間，久違的健力寶產(chǎn)品廣告重新登陸中央電視臺，廣告詞“新年身體好，請喝健力寶”。 ? 6月 15日， 2023年度中國市場商品質(zhì)量調(diào)查，健力寶容獲第一名 2023年 ? 1月 15日，浙江國投信托有限公司收購健力寶簽字儀式在健力寶山莊舉行，自此，健力寶集團由國有轉(zhuǎn)為民營。 ? “中國魔水”健力寶打入可口可樂的故鄉(xiāng) —— 美國 ? 健力寶飲料被指定為第六屆全運會專用飲料 案例分析 — 健力寶大事記（二） 1987年 4月，廣東運動飲料有限公司改名為 廣東健力寶有限公司 1988年，廣東健力寶有限公司改名為 廣東健力寶集團有限公司 1990年 4月 28日，健力寶為選為第十一屆亞運會中國體育代表團專用運動飲料，并容獲 1990年全國運動飲料營養(yǎng)金獎。 ? 增強買方或賣方討價還價的能力 ?利用顧客對產(chǎn)品的偏好， 降低 ? 降低替代品的威脅 顧客對價格的敏感程度，避開價 ? 低成本意味著當競爭對手在競爭 格因素引起的競爭壓力，以獲得 過程中減少利潤或失去利潤時， 競爭優(yōu)勢 企業(yè)仍能保持利潤或仍能獲得 ? 增強買方或賣方討價還價的能力 利潤。 基本競爭戰(zhàn)略的比較分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 含義：企業(yè)通過內(nèi)部加強成本控制， 企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù) 在研究開發(fā)、銷售、服務(wù)和廣 ，滿足顧客的 特殊要求 ，以形成 告等領(lǐng)域里把成本降到最低限 競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 從政策環(huán)境看： 促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長是國家的長期的政策趨向，但基礎(chǔ)原材料供給、建設(shè)用地趨緊將是一個長期的態(tài)勢，在資源和環(huán)境約束不斷增強的情況下，國家落實科學(xué)發(fā)展觀的政策力度將不斷加大，政策的剛性也將越來越強。隨著“十五”期間高投資形成的產(chǎn)能在“十一五”期間全面釋放，可能出現(xiàn)的通貨緊縮是我們必須提前面對的重大問題。（主要指標有實際收入、消費水平、消費支出分配規(guī)模、國民生產(chǎn)總值、利率、通貨供應(yīng)、政府支出總額。 購買者采用后向一體化，從而對供應(yīng)商產(chǎn)生威脅。 供應(yīng)商產(chǎn)品存在差異性，使購買商的轉(zhuǎn)換成本較高。到 1985年，由于生產(chǎn)能力過剩，日本降價促銷 ，存儲器市場價格迅速滑落。（作戰(zhàn)篇）—— 資源調(diào)動（資源配置） （ 2）夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。攻其不備，出其不意。（計篇） —— 環(huán)境分析的內(nèi)容 六、孫子兵法與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理 （二）戰(zhàn)略評價與選擇 （ 1）夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。（ 3）處于上述之間的第三種戰(zhàn)略管理模式就是“適應(yīng)性模式”，在這種模式下，企業(yè)所鑒別出的和評價的替代戰(zhàn)略方案，與當前戰(zhàn)略有極大的相似性。或三個階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段和戰(zhàn)略實施階段。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務(wù) 經(jīng)營單位戰(zhàn)略主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域有效地競爭。 協(xié)同作用 —— 指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能獲得的綜合效果。 （二）戰(zhàn)略的特征 戰(zhàn)略的全局性 戰(zhàn)略的長遠性 戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性 戰(zhàn)略的抗爭性 從馬鞍山“十一五”規(guī)劃 ——看戰(zhàn)略的特征 計劃 模式 定位 觀點 預(yù)謀戰(zhàn)略 成熟戰(zhàn)略 實現(xiàn)的戰(zhàn)略 未實現(xiàn)的戰(zhàn)略 應(yīng)急戰(zhàn)略 說明： （ 1）戰(zhàn)略有廣義和狹義之分，廣義論者認為戰(zhàn)略本身不存在構(gòu)成問題。這五個定義從不同角度對戰(zhàn)略的概念進行了闡述。 課程導(dǎo)言（ 3） —案例錄像：跌到的巨人能否站起來？ 思考題： 一、錄象中的關(guān)鍵詞 二、錄象中案例分析 從史玉柱成敗看到什么？ 史玉柱為什么會失?。? 企業(yè)戰(zhàn)略是否合理、可行？是主動，還是被動？ 三、戰(zhàn)略意識、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理有什么不同 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制訂及實施步驟（課程體系） 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 資源分配戰(zhàn)略 選擇組織結(jié)構(gòu) 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用 企業(yè)經(jīng)營宗旨 識別戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略評價與選擇 戰(zhàn)略控制 反 饋 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略控制 第一章 緒論 一、戰(zhàn)略的含義及特征 —— 戰(zhàn)略是什么 二、戰(zhàn)略構(gòu)成 —— 戰(zhàn)略是什么 三、戰(zhàn)略層次 —— 戰(zhàn)略是什么 四、戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理系統(tǒng) —— 戰(zhàn)略管理是什么 五、戰(zhàn)略管理理論的演進 —— 為什么要提出和研究戰(zhàn)略 ※ 六、孫子兵法與戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略的含義及特征 盲人摸象？ 戰(zhàn)略是什么？ ？？ （一）戰(zhàn)略的含義 在軍事上： 戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的 籌劃和指揮 —— 辭海 戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭 目的 而對戰(zhàn)斗的運用。 課程教學(xué)說明（二） 三、運用案例教學(xué)來加深學(xué)生對戰(zhàn)略概念和戰(zhàn)略分析方法的認識。一方面，在課程內(nèi)容介紹之中穿插案例分析，加深學(xué)生對各章節(jié)理論概念和方法的認識；另一方面，在課程內(nèi)容介紹完之后，組織完整的企業(yè)戰(zhàn)略案例討論，加深學(xué)生對整個課程理論概念和分析方法的全面認識。戰(zhàn)略必須為 整個軍事行動 規(guī)定一個適應(yīng) 戰(zhàn)爭的目標 —— 德國著名軍事 戰(zhàn)略家馮 .克老塞維茨將軍。 戰(zhàn)略是一種計劃 —— 戰(zhàn)略是一種 有意識的、有預(yù)計 的行動，一種處理某種局勢的方針。 （ 2）戰(zhàn)略一般包括精心策劃的有目的的行動，以及對未預(yù)計到的情況和最新競爭壓力所作出的反應(yīng)措施。包括：投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用、管理協(xié)同作用。 職能部門戰(zhàn)略 —— 是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 資源分配戰(zhàn)略 選擇組織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)作用 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制訂及實施步驟 企業(yè)經(jīng)營宗旨 識別戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略評價與選擇 戰(zhàn)略控制 反 饋 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略控制 四、戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理系統(tǒng) （三）戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) —— 是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總和。一般來說，中型企業(yè)在相對穩(wěn)定的環(huán)境中大多采用這種模式。多算勝，少算不勝，而況無算乎。此兵家之勝。水因地而制流，兵因敵而制勝。調(diào)查表明，低于成本價在美 國境內(nèi)銷售。 供應(yīng)商對購買者行業(yè)，構(gòu)成前向一體化的威脅。 全面建設(shè)小康社會和加快現(xiàn)代化建設(shè)的整體戰(zhàn)略部署 —— 實施西部大開發(fā) —— 振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地 —— 促進中部地區(qū)崛起 —— 鼓勵東部地區(qū)加快發(fā)展 實行符合各地特點、發(fā)揮比較優(yōu)勢、各有側(cè)重又緊密聯(lián)系的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)了統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展的要求，既有利于充分調(diào)動各地區(qū)的積極性，又有利于東中西互動、優(yōu)勢互補、相互促進、共同發(fā)展。） 技術(shù)環(huán)境： 是指一個國家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力，以及技術(shù)發(fā)展的動向等（新技術(shù)、新工藝、新材料、新能源） 社會文化環(huán)境： 是指一個國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。還要密切關(guān)注匯率變化對經(jīng)濟發(fā)展帶來的影響。作為一個以能源、資源高消耗為增長主要支撐力的工礦城市，這既馬鞍山加快產(chǎn)業(yè)升級、推動經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變提供了動力，但現(xiàn)階段，如何保持持續(xù)、快速、健康發(fā)展是一個十分現(xiàn)實的課題。因差別化成為 度，成為行業(yè)中成本的 領(lǐng)先者 行業(yè)中的 領(lǐng)先者 來源：規(guī)模經(jīng)濟、專利技術(shù)、原材料 產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、 優(yōu)勢（因行業(yè)結(jié)構(gòu)不同而不同） 交貨系統(tǒng) （因行業(yè)結(jié)構(gòu)不同而不同） 優(yōu)勢：當企業(yè)的價格相當或低于競爭 當溢價（高于行業(yè)平均水平）超 對手價格時，成本優(yōu)勢就會轉(zhuǎn) 過為實現(xiàn)差別化發(fā)生的差額成本 化成收益優(yōu)勢。保持競爭地位。 1992年 ? 6月 16日，健力寶歐洲公司在日內(nèi)瓦宣布成立 ? 11月 20日，健力寶集團漳州飲料公司成立 1993年 2月 17日，健力寶系列飲料被評為全國最受消費者歡迎的飲料。 ? 11月 4日，與河南寶豐酒集團簽訂了戰(zhàn)略合作 ? 12月 30日，健力寶受讓深圳足球俱樂部 2023年 ? 8月 23日，健力寶董事長兼總裁張海被宣布辭職。 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（四） 發(fā)展期（ 87年） ，健力寶戰(zhàn)略定位？ 仔細研究健力寶的成長歷程，追求“規(guī)模效應(yīng)”是健力寶經(jīng)營策略的組成部分。這是一種最常用的增長戰(zhàn)略運用于那些對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長的市場。 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略。這次尖兵的特點是，企業(yè)賣掉不合適的資產(chǎn)，買進同行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，橫向兼并成為主導(dǎo)。較高的市場份額一般擁有較高的利潤，并因此而提高現(xiàn)金流量。當 市場機會出現(xiàn)在各個不同方向時，漫無方向的成長策略， 會破壞企業(yè)戰(zhàn)略性資源的連續(xù)積累過程。 關(guān)鍵在“激活” 缺陷 （ 1）對國有資產(chǎn)來說， “低成本擴張” 的成本并不低 ——企業(yè)通過對目標企 業(yè)的國有資產(chǎn)，進行購并來實現(xiàn)“低成本擴張”。 （ 2）多樣化有不同分類，可分為市場相關(guān)多樣化、技術(shù)相關(guān)多樣化、市場 — 技術(shù)相關(guān)多樣化及非相關(guān)多樣化，即相關(guān)和不相關(guān)多樣化。 ?“本土化”企業(yè)很多都是后來者，但健力寶卻不斷被后來者趕超，如娃哈哈， 1998年宗慶后還帶領(lǐng)他的團隊到健力寶考察學(xué)習(xí)，但不久在規(guī)模上就大大超過健力寶。 ?在 李經(jīng)緯時期，企業(yè)發(fā)展是靠一一個“隨遇而來”的決策去“自然”推動。雖然意識到問題的嚴峻性，但沒有真正拿出解決的辦法。這種爆炸式的增長當然讓李經(jīng)緯喜笑言開。而全國飲料行業(yè)的總量比 1998年