企業(yè)商務(wù)模式與財(cái)務(wù)決策-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 商業(yè)模式。戴爾的直銷，去除了中間商賺去的利潤(rùn)，極大地降低了成本，取得了巨大 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。格蘭仕在價(jià)值鏈中選取了合理的定位，發(fā)展出獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造了“低成本設(shè)計(jì)”的商業(yè)模式，將微波爐做到了全球市場(chǎng)占有率排名第一 。 商業(yè)模式的改造路徑 改變顧客的支持體系 國(guó)內(nèi)對(duì)顧客支持做的最好的莫過(guò)于海爾，其依靠龐大而有效的信息化組織保障，海爾建立的閉環(huán)式的服務(wù)體系，服務(wù)創(chuàng)新每次都走在行業(yè)前列，如顧客撥打“海爾全程管家 365”的熱線，就可以預(yù)約海爾提供的先后安裝、清洗、維護(hù)家電的全方位服務(wù)。 2. 改變提供產(chǎn)品 /服務(wù)的路徑 改變提供產(chǎn)品 /服務(wù)的路徑 ,就是改變分銷渠道，例如戴爾消除了分銷商的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了直銷的商業(yè)模式。三年后，索尼占領(lǐng)了美國(guó)低檔收音機(jī)市場(chǎng)，又過(guò)了五年，日本占領(lǐng)了全世界的收音機(jī)市場(chǎng)． 三 .協(xié)作生存空間 日本豐田公司一次發(fā)包的企業(yè)就有 248家，這 248家還要向 4000多家企業(yè)二次發(fā)包．日本松下電器由協(xié)作生產(chǎn)的零部件達(dá) 80%以上．“協(xié)作小系統(tǒng)” 四 .專利生存空間 擁有獨(dú)特技術(shù)和生產(chǎn)技藝的企業(yè)，可以運(yùn)用工業(yè)產(chǎn)權(quán)來(lái)防止大企業(yè)染指自己的專有知識(shí)，向自己的產(chǎn)品市場(chǎng)滲透，從而在法律制度的保護(hù)下形成有利于企業(yè)成長(zhǎng)的“專利小生位”． 五 .潛存生存空間 在我們的現(xiàn)實(shí)生活中 ,常有一些只得到局部滿足 ,根本未得到滿足或正在孕育既將形成的社會(huì)需求 .需求盲點(diǎn) “潛在小生位” 在競(jìng)爭(zhēng)中的四種不同地位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 市場(chǎng)追隨者 市場(chǎng)補(bǔ)缺者（滲透） 利 潤(rùn) 乘 數(shù) 模 式 產(chǎn) 品 金 字 塔 模 式 行 業(yè) 標(biāo) 準(zhǔn) 模 式 搶 占 先 機(jī) 模 式 大 客 戶 挖 掘 模 式 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟 模 式 差 異 化 構(gòu) 建 模 式 跟 進(jìn) 尾 隨 模 式 專 業(yè) 聚 焦 模 式 虛 擬 經(jīng) 營(yíng) 模 式 乘 隙 插 足 模 式 利 基 生 存 模 式 千 鳥(niǎo) 傍 鱷 魚 模 式 47 行業(yè)集中度 100% 0% 10% 50% 40% 30% 20% 70% 60% 80% 90% 時(shí)間 第一階段 開(kāi) 創(chuàng) 第二階段 規(guī) 模 第三階段 專 營(yíng) 第四階段 聯(lián)盟 鐵路 電信 公用事業(yè) 保險(xiǎn) 航空運(yùn)輸 銀行 釀酒 藥品 化學(xué) 飯店與快餐 紙漿與紙 鋼鐵制造 食品 橡膠與輪胎制造 玩具零售 卡車制造 航天工業(yè) 飛機(jī)制造 造船 自動(dòng)控制 國(guó)防 煙草 鞋業(yè) 軟飲料 國(guó)內(nèi)文具 制造業(yè) 行業(yè)整合生命周期曲線 1030% 1545% 3570% 7090% ? 商業(yè)模式的定義 ? 商業(yè)模式的組成 ? 商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造形態(tài) 四、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型及改造路徑 ? 全球管理發(fā)展軌跡 ? 商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ) ? 全球管理發(fā)展軌跡 ? 商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ) 上世紀(jì) 80年代實(shí)施公司組織重組（ EOR） 組織重組是組織對(duì)組織內(nèi)部架構(gòu)的重新安排以適應(yīng)公司新的戰(zhàn)略需要 .通常的組織重組包括組織機(jī)構(gòu)的重新組合、增減、拆并等 .另外由于新的管理系統(tǒng)的引入通常也會(huì)引發(fā)組織重組已適應(yīng)新的流程 .組織重組是組織不斷適應(yīng)環(huán)境和對(duì)為未來(lái)環(huán)境變化的前驅(qū)性準(zhǔn)備 .面對(duì)動(dòng)蕩變化的組織環(huán)境以及越來(lái)越加劇的不確定性 ,敏捷、柔性、高效的組織結(jié)構(gòu)是每一個(gè)組織追求的目標(biāo) . 健全、完善的組織設(shè)計(jì)是企業(yè)運(yùn)行的基石， 合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠提高組織運(yùn)行效率， 減少部門間協(xié)調(diào)工作量，進(jìn)而迅速有效地組織資源滿足市場(chǎng)需求。 商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 市場(chǎng)縫隙有許多種，有模式縫隙、產(chǎn)品縫隙、技術(shù)縫隙、人群縫隙、行業(yè)縫隙、品牌形象縫隙、地域縫隙、渠道縫隙、包裝縫隙、需求縫隙、標(biāo)準(zhǔn)縫隙等等。然后，廣告人家做，五糧液不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；總經(jīng)銷別人去做，它也不負(fù)責(zé)營(yíng)銷。也就是說(shuō)五糧液集團(tuán)自有的品牌最有名的就是兩個(gè)，一個(gè)是五糧液，這是最高檔的；還有一個(gè)尖莊，這是低檔的。 ? 在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并 尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn) ，目的是要通過(guò)組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高客戶服務(wù)水平。就是選擇什么產(chǎn)品、服務(wù)，做為企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略。 “持續(xù)贏利”是企業(yè)為“客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化”的客觀結(jié)果， “實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化”是企業(yè)的主觀追求 “整合”是協(xié)調(diào)、組織和融合 ,使企業(yè)內(nèi)外部與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合 ,形成一個(gè)整體。 商業(yè)模式分為自發(fā)的商業(yè)模式和自覺(jué)的商業(yè)模式兩種 : ? 自發(fā)的商業(yè)模式是自發(fā)形成的，企業(yè)對(duì)如何贏利，未來(lái)能 否贏利缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，企業(yè)雖然盈利，但商業(yè)模式不明 確不清晰，其商業(yè)模式具有隱蔽性、模糊性、缺乏靈活性
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