某科技公司問題解決的方法-文庫吧在線文庫
【正文】 對於偶然發(fā)生或非收據(jù)性之問題可採用 特性要因圖 或 系統(tǒng)圖 ，以詢問 三個或五個為什麼的方式 ，以找到原因。 ◆ 追查真正的原因 。 五層分析 為什麼之 1 尺寸不良 2 誤看量錶 3 使用不當(dāng) 4 職能不足 5 訓(xùn)練不夠 以作業(yè)者關(guān)掉自動熔接機(jī)之實(shí)例作說明： 1.(問 )： 為什麼 關(guān)掉機(jī)器 ？ 1.(答 )：要做零件選別 。 以選擇最佳永久性改善措施，去除真因的存在，並加入適當(dāng)之管制點(diǎn)，預(yù)防發(fā)生源 (逃脫點(diǎn) )疏失，且確認(rèn)不會造成其他的異常。有時候在找出選擇方案之前，便要先訂定目標(biāo)，因?yàn)闆Q策分析不是要找出一條行動路線，而是要從目標(biāo)點(diǎn)出發(fā)，再找出最能完成此一事項(xiàng)的選擇方案。 ? 使用方法 (1) 甘特圖 (GANTT CHART) (2) 柏拉圖 (PARETO DIAGRAM) 10. 再發(fā)防止 「 再發(fā)防止 」 主要是能夠讓我們看到未來可能會發(fā)生什麼情況 ，然後再回到現(xiàn)在來思考 ， 在最能夠發(fā)生效果的時候 ， 立刻採取行動 。 ：本辦法適用於全公司各部 、 處 。 對於經(jīng)常發(fā)生銷貨退回與折讓之人員 ， 將其缺點(diǎn)列入人事記錄 。 財務(wù)處 上月之統(tǒng)計表應(yīng)於每月 10日前提報相關(guān)單位主管知曉 。 ： 專案小組成員以製作出 「 銷貨退回與折讓特性要因圖 」 ， 如圖表二 ， 找出發(fā)生銷貨退回與折讓之可能原因 。 原 因 分 析 決 策 分 析問題 一 次 因 二 次 因?qū)Α〔摺M 訂效益性掌握性困難性成本合計先後順序的評估工作人口過少 增加工作人口 10 2 2 4 18 3收入不足技能不足 學(xué)習(xí)新技能 4 3 2 3 12冷氣使用過度 停止使用冷氣 8 4 4 4 20 2家電製品耗電量大 沒有養(yǎng)成隨手關(guān)閉不使用電器的習(xí)慣勸導(dǎo)改善 2 1 2 5 10太多百貨公司的認(rèn)同卡 、貴賓卡只保留一張信用卡 6 3 4 4 17衣物數(shù)量過多愛逛街 不帶太多錢出門 10 4 3 4 21 1小孩零用錢太多 減少零用金 8 3 3 4 18 3存款不如預(yù)期家庭成員花費(fèi)大手機(jī)費(fèi)用驚人 限制每人通話金額 6 3 3 4 168. 針對決策實(shí)施追蹤 對於訂定的決策 ， 必頇追蹤其執(zhí)行進(jìn)度 ， 可使用 甘特圖列出行動計劃表以 5W2H定義問題並使用 who do what by when的原則進(jìn)行追蹤 。 ? 對策評估 (1) 效益、成本、困難、掌握。 5.(問 )： 為什麼 要進(jìn)這種不好的零件？ 5.(答 )：進(jìn)貨檢查時如果打掉這些不良品尌好了。 又叫重點(diǎn)分析圖 ， 係義大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Pareto在統(tǒng)計國民所得時發(fā)現(xiàn)全國80%的收入歸於 20%之人口所有 ， 乃提出柏拉圖法則 。 原因分析的手法 1. 特性要因圖 (CausesEffects Diagram)又稱魚骨圖 (FishBond Diagram) 2. 查檢表 (Check List) 3. 柏拉圖 (Pareto Diagram) 4. 系統(tǒng)圖 (System Diagram) 5. 比較分析法 (層別法 )： 找出群體之相同點(diǎn)與相異點(diǎn) ， 並因此碓定努力之方向 性別 血型別 身高別 家庭背景別 體重別 人種別 籍貫別 定義為一個問題的特性受到一些要因的影響時 ， 我們將這些要因加以整理 ， 成為有相互關(guān)係且有條理的圖形 。 專案成員 ： A/B/C 專案期間 ： 2023/7/1~2023/12/31 4. 現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)收集 (問題檢討 ) 問題檢討：為什麼是問題？ ◆ 現(xiàn)象發(fā)生後，首先討論“現(xiàn)在發(fā)生什麼事情 (what)” ，以評估及澄清現(xiàn)況，而且要追問為什麼這是一個問題、是否真正會影響到效率或是品質(zhì)、解決以後是否會再度發(fā)生？ ◆ 收集數(shù)據(jù)並訂定改善目標(biāo) 5. 原因分析 1. 若是 簡單的問題 且不必知道或追究其發(fā)生之原因者，可跳過此步驟直接接進(jìn)入決策分析之程序。 (4) 可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮。 問題結(jié)構(gòu)有如冰山 why why why why n次 （近因） 治標(biāo) n次 （遠(yuǎn)因） 治本 why 現(xiàn)況 未來 問題 處置 現(xiàn)象 (可感覺，可量測 ) 事出必有因 用心去觀察你周圍的事物，每天用一點(diǎn)時間反思自己， 明白錯在那裡， 為什麼錯？你就會離成功越來越來越近。 怎麼啦？ ？ ？ ！ What happened？ ！ 不尋求簡單的解決之道是源自“害怕思考”我們常常不自己思考 , 而是仰賴它人之見 問題解決的流程 現(xiàn) 象 確認(rèn)並定義問題 WHAT、 WHEN、 WHERE、 WHO HOW、 HOW MUCH 人員出勤率的目標(biāo)為 95%低了 2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料，差異過大為異常狀況 問 題 原 因 對 策 衡量、追蹤及 控制改善成效 處置： 問題發(fā)生立即採取的措施 治標(biāo)： 解決問題的手段 治本： 避免問題再發(fā)生的方法 分析原因 WHY 請假人數(shù)太多 公佈人員出勤狀況 強(qiáng)化請假管制 加強(qiáng)員工向心力 當(dāng)我們觀察到 …. 或發(fā)現(xiàn) ….. 時 (例如：人員出勤率 93%) 這現(xiàn)象是否正常？跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較差異（偏離程度）？ 其差異是否不該存在？ 為什麼會發(fā)生異常？ 如何改善異常？ 如何控制發(fā)生異常的原因？ 設(shè)定改善目標(biāo)並形成解決方案？ 全面性的問題解決模式 全面性問題解決方式是經(jīng)由一套 系統(tǒng)性 的問題分析與解決過程而達(dá)到全面解決問題的目的 。 (NGT) 利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上，然後收回紙條，從發(fā)紙條到收回紙條之過程尌是一般所稱的 名目團(tuán)體法 。 但若是 複雜問題 則可以採取下列方式分析原因。 藉由分析整個過程以確認(rèn) 、 區(qū)別及定義問題根本原因的方法 。 美國 Juran博士將
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