如何成為一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的公司-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 系甚至很緊張，零和局面，現(xiàn)在 Mobil知道，除非它停止把零售商看作對(duì)手，它的戰(zhàn)略不可能成功，零售商是戰(zhàn)略的一部分，在每天的每一個(gè)交易中把戰(zhàn)略提供給客戶 神秘顧客評(píng)分167。Mobil的客戶戰(zhàn)略是一個(gè)良性循環(huán)167。 客戶方面 順 馳 集 團(tuán)167。167。很簡(jiǎn)單， Mobil生產(chǎn)的大部分是日用品，它不能用較高的價(jià)格來(lái)承擔(dān)在基本的生產(chǎn)和分銷過(guò)程中的任何較高的成本和低效率。用幾個(gè)內(nèi)部過(guò)程方面的考核指標(biāo)考核成本消減，固定資產(chǎn)效率，產(chǎn)出改進(jìn)，說(shuō)明用該戰(zhàn)略。EHS考核對(duì) Mobil有一個(gè)好的發(fā)展環(huán)境和員工福利也有好處。內(nèi)部 I7新產(chǎn)品接受率 客戶滿意 安全和可靠 順 馳 集 團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略改變公司組織架構(gòu)（二） 167。門領(lǐng)導(dǎo)的技能167。改進(jìn)內(nèi)部過(guò)程 — 低成本，零缺陷，按時(shí)供貨217。每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的考核不必是公司目標(biāo)的分解，也可以是不同的考核 順 馳 集 團(tuán)職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（三） “我們必須經(jīng)歷一次重大的心理變革：從管理型的部門到一個(gè)提供服務(wù)的部門。167。職能部門平衡記分卡的客戶方面反映業(yè)務(wù)部門對(duì)職能部門提供的服務(wù)的滿意度167。通過(guò)這些共同的戰(zhàn)略主題達(dá)成了整合 每一個(gè)部門的戰(zhàn)略都和其他部門相聯(lián)系，最終和公司的共同主題和目標(biāo)相聯(lián)系167。 ”順 馳 集 團(tuán)職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（四） 167。這些職能部門必須把他們的服務(wù)賣給業(yè)務(wù)部門，得到和這些業(yè)務(wù)部門關(guān)于價(jià)格和提供的服務(wù)水平的合同 通過(guò)把這些公司目標(biāo)體現(xiàn)在各業(yè)務(wù)部門的平衡記分卡上，這些公司目標(biāo)傳播到了整個(gè)公司167。公司的平衡記分卡建立了整個(gè)組織共同的主要目標(biāo)：217。公司是由很多業(yè)務(wù)部門和職能部門（支持部門，共享服務(wù)部門）組成的，公司必須把在總部建立的最高層的平衡記分卡與各分散的部門相聯(lián)系167。質(zhì)量 ?新產(chǎn)品 I6I4有盈利的增長(zhǎng) F3 F1其大部分好處是支持生產(chǎn)和分銷過(guò)程的操作卓越戰(zhàn)略。從消費(fèi)者方面看，在最終購(gòu)買前的一切幾乎不對(duì)創(chuàng)造一個(gè)差異化有任何貢獻(xiàn)。除了以改進(jìn)客戶目標(biāo)為目的的流程， Mobil包括了幾個(gè)有關(guān)煉油和分銷的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的幾個(gè)目標(biāo)和考核。從非汽油產(chǎn)品收入產(chǎn)生的零售商利潤(rùn)167。167。 質(zhì)量Mobil也能分得一部分 至此， Mobil在客戶方面有了一個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單的一系列目標(biāo)和考核：三個(gè)結(jié)果考核（三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額）和一個(gè)期望能驅(qū)動(dòng)結(jié)果的價(jià)值法則的綜合考核（神秘顧客評(píng)分） 順 馳 集 團(tuán)客戶方面（十） 167。公司不能停在結(jié)果考核。 Warriors,Mobil不可能有五種類型的加油站 或者，只試圖吸引三類客戶 —— Road16%中高收入的男人和女人，對(duì)一種品牌，有時(shí)候?qū)δ骋患佑驼局艺\(chéng)，經(jīng)常購(gòu)買優(yōu)質(zhì)汽油，付現(xiàn)金Generation順 馳 集 團(tuán)客戶方面（二） 167。公司被明顯的矛盾所困惑，最后退回到了一個(gè)目標(biāo)的行為167。ROCE167。Mobil想要一個(gè)增長(zhǎng)和差異化的戰(zhàn)略 Mobil從 1995年直到 1999年下半年合并進(jìn) ExxonMobil， 一直是行業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)者順 馳 集 團(tuán)戰(zhàn)略（一） 167。BobNAMR成功地執(zhí)行了一個(gè)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略要求一個(gè)重大的市場(chǎng)重新定位，伴隨著大量的成本消減及運(yùn)作改善167。因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)：資本密集，原材料的高成本，日用品， Mobil和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上167?！档统杀竞驮谡麄€(gè)價(jià)值鏈上改進(jìn)效率現(xiàn)金費(fèi)用（分 /每加侖）（相對(duì)于行業(yè)）167。歷史上，和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣， Mobil試圖銷售很全的產(chǎn)品和服務(wù)給所有的消費(fèi)者167。Warriors20%不忠誠(chéng)于任何一個(gè)品牌或任何一家加油站，很少買優(yōu)質(zhì)汽油，通常錢很緊順 馳 集 團(tuán)客戶方面（四） 167。Generation這樣的政策提高加油站的成本，如果價(jià)格是行業(yè)最低，是不可能盈利的167。考核整個(gè)市場(chǎng)份額代表沒(méi)有差異化的戰(zhàn)略，也許根本沒(méi)有戰(zhàn)略，試圖提供所有的東西對(duì)所有的客戶167。 F3的第一選擇。Mobil認(rèn)為客戶的購(gòu)買體驗(yàn)是其戰(zhàn)略的中心，所以它投資在一個(gè)新的考核系統(tǒng)： “神秘顧客 ”。和 順 馳 集
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