【正文】 人才：盡管前些年鍛煉了一批隊伍，但是企業(yè)仍然缺乏高素質(zhì)的管理人員與技術(shù)人員v資金：積累不足v設(shè)備：機(jī)械老化，當(dāng)前嚴(yán)重不足v市場營銷能力：新市場拓展能力弱v成本控制能力：弱v施工組織能力：較強(qiáng)v資源整合能力：分包商管理能力弱、不善于利用外部資源v特殊工種作業(yè)能力：不能滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告就公司盈利能力而言，當(dāng)前明顯低于我國同行業(yè)的平均水平2023年2023年利潤率較 2023年的河北電建低 8個百分點數(shù)據(jù)來源：協(xié)會資料ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告近三年公司資本獲利能力雖然略有增長，但是仍然遠(yuǎn)低于市場貸款利率資本凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率工程收入凈利率權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)凈利率% % %% % %% % % 01年 02年 03年平均資產(chǎn)工程結(jié)算收入工程結(jié)算收入凈利247。對于明顯感覺不合理的工作量，只能由合同部強(qiáng)制審減，開會討論人 機(jī)資金 進(jìn)度材ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告施工企業(yè)勞動生產(chǎn)率計劃根據(jù)省公司的統(tǒng)計指標(biāo)而設(shè)計，對項目管理沒有指導(dǎo)意義，不是真正實用的人力資源計劃！計劃指導(dǎo)性不強(qiáng)，為計劃而計劃資料來源：一公司內(nèi)部資料資料來源：一公司內(nèi)部資料ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告預(yù)算是計劃執(zhí)行的重要手段，績效管理的重要依據(jù)“預(yù)則立，不預(yù)則廢 ”，建立全面預(yù)算管理制度，尤其是工程成本預(yù)算應(yīng)該是下一步重點進(jìn)行的工作。沒有涉及項目經(jīng)理的責(zé)任審計目前審計主要工作停留在對專業(yè)公司和輔營的收支與成本核算的真實性上，對項目的審計僅限于合同審計、發(fā)包流程的規(guī)范和分包決算審核ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告科學(xué)合理的績效管理是管理控制的核心內(nèi)容q 根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲q 設(shè)計并實施有重大影響并可行的激勵體制確定績效考核指標(biāo)建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制考核績效的完成情況 根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲 q 項目部定期向公司匯報實際業(yè)績達(dá)成狀況q 制定提高和改善業(yè)績的方案q 設(shè)計主要考核指標(biāo)q 決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重q 評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)q 商議及簽定合同ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告目前公司對項目部的績效體系沒有建立起來，重要環(huán)節(jié)缺失，缺乏系統(tǒng)考慮 指標(biāo)缺乏可衡量性，對定性指標(biāo)缺乏細(xì)化的評分標(biāo)準(zhǔn)216。 電建一公司目前薪酬沒有與業(yè)績直接掛鉤，干好干壞一個樣；216。 每個專業(yè)公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)，增加對市場的敏感度和 快速反應(yīng) 能力216。機(jī)資金分包隊伍 項目經(jīng)理的選拔、任命高管討論決定，素質(zhì)參差不齊，人力資源部缺乏資料的積累形成公司的人力資源庫216。增加了項目經(jīng)理指揮、協(xié)調(diào)的困難，不利于大項目的執(zhí)行。 負(fù)責(zé)項目部工資審核，考勤、建立各類人事管理基礎(chǔ)臺帳，做好人員結(jié)構(gòu)統(tǒng)計；216?；谇靶┠瓴少徔刂撇粐?yán)，建立了一整套材料采購的管理體系《物質(zhì)采購管理程序》、《主要物資招投標(biāo)管理辦法》《項目部物資管理和資金支付確認(rèn)辦法》《物資物料管理辦法》、《物資搬運、貯存和保護(hù)管理辦法》、《物資領(lǐng)用管理辦法》、《物資倉庫管理制度》、《物資檢查考核辦法》、《物資統(tǒng)計管理制度》 … … 負(fù)責(zé)人： 主管副總簽主管： 安全科副科長簽經(jīng)辦人： 安全科員簽分析：?沒有按成本出發(fā)做內(nèi)部核算，對項目部和機(jī)械工程公司都沒有考核，低成本使用?存在人情化調(diào)配?設(shè)備調(diào)度批準(zhǔn)權(quán)力集中在公司，但公司不掌握各項目部真實需求情況?機(jī)械化工程公司僅僅在負(fù)責(zé)調(diào)配，承擔(dān)了責(zé)任，但沒有相關(guān)權(quán)力資料來源：一公司內(nèi)部資料ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告加強(qiáng)對分包商的管理，整合外部資源，是公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略舉措? 對分包商的管理能力提升體現(xiàn)了電建公司整合外部資源能力的綜合提高? 市場能力的提升有助于提高公司市場占有率? 項目管理能力（包括施工能力）的提升是公司向未來項目管理型公司過渡的前提條件? 分包管理能力是行業(yè)成功關(guān)鍵因素之一，是對項目執(zhí)行能力的重要保障ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告分包商的管理重心在專業(yè)公司，操作起來過于急功近利，可能影響公司下一步發(fā)展專業(yè)工程處 經(jīng)營科、安全科 質(zhì)量科 工程科 公司工程管理部分包隊伍的引進(jìn)和評價分包隊伍的管理及安全評價三級質(zhì)量驗收及評價技術(shù)及管理能力評價及形成 “評價表 ”上報 監(jiān)督檢查，編制公司“施工績效評價表 ”分包商的選擇、合同簽訂、結(jié)算目前主要在專業(yè)公司來主導(dǎo)，沒有在項目部和公司層面來進(jìn)行，沒有從資源的角度統(tǒng)一管理沒有真正落在實處，從而形成優(yōu)質(zhì)分包商資源庫項目部總工監(jiān)督檢查及綜合評價評價表分析：?由于目前采用簡單的專業(yè)切塊方式，承擔(dān)成本的專業(yè)公司對分包商采用簡單的低價分包，導(dǎo)致分包商的隊伍素質(zhì)無法提高，工程質(zhì)量、工期無法保證。但最關(guān)鍵的原因在于沒有機(jī)制保障關(guān)鍵職能落實，因為成本預(yù)算直接與項目經(jīng)理的成績掛鉤分析：ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告三、也沒有做出真正的成本計劃，只有根據(jù)施工組織總設(shè)計配套做出的一個資金計劃同類項目成本計劃及執(zhí)行情況 項目承包合同（降低成本任務(wù)） 設(shè)計預(yù)算、施工預(yù)算及其他預(yù)測、分析 核算所承建單項工程成本及費用支出216。 甲方和設(shè)計院圖紙不及時分析：ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告對進(jìn)度計劃執(zhí)行情況缺乏考核?計劃協(xié)調(diào)會每個星期一下午召開，圍繞施工計劃，對上周執(zhí)行情況進(jìn)行分析、總結(jié)，對下一階段工作進(jìn)行組織部署，確保施工進(jìn)度計劃達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。對上不能提供有效的決策支持，對下不能實行有效的監(jiān)督五個子公司當(dāng)時設(shè)立的出發(fā)點都是出于方便主業(yè)運作，急忙上馬缺乏對子公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，股權(quán)結(jié)構(gòu)安排沒有和總公司的整體激勵思想接口ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告公司對輔業(yè)公司注重行政控制與人事控制改制企業(yè)與原主體企業(yè)除產(chǎn)權(quán)關(guān)系外，不再具有行政隸屬關(guān)系，原主體企業(yè)僅以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任并依法享有股東權(quán)利。v轉(zhuǎn)讓原則上應(yīng)當(dāng)一次結(jié)清。其中，重要子企業(yè)的重大國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓事項，應(yīng)報同級國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)會簽財政部門后批準(zhǔn)。ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告國資委訪談?wù){(diào)研v 電力行業(yè)改制叫停的特殊原因：– 成立公司不規(guī)范，沒有進(jìn)行資產(chǎn)評估；– 轉(zhuǎn)移利潤這種叫停不具備普遍性?，F(xiàn)在采用股份有限公司這種形式的情況不多。總體來說，大中型企業(yè)的改制不好批，對中小型企業(yè)而言批準(zhǔn)比較容易通過。 企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法v轉(zhuǎn)讓所出資企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)導(dǎo)致轉(zhuǎn)讓方不再擁有控股地位的，由同級國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)組織進(jìn)行清產(chǎn)核資，并委托社會中介機(jī)構(gòu)開展相關(guān)業(yè)務(wù)。國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)所出資企業(yè)改制為國有不控股或不參股的企業(yè)，改制方案需報同級人民政府批準(zhǔn) 從各種途徑獲知，有三種可能性。但目前出現(xiàn)新的問題，包括資料管理沒有和現(xiàn)場質(zhì)量管理很好結(jié)合起來，使三個體系落到實處，避免出現(xiàn)資料和實際質(zhì)量管理 “ 脫節(jié) ”216。?摘自《項目管理大綱》《質(zhì)量檢驗計劃編制規(guī)定》《 QC小組活動管理辦法》《施工過程質(zhì)量監(jiān)督檢查制度》《工程質(zhì)量趨勢分析報告制度》《質(zhì)量事故處理及報告制度》基礎(chǔ)的預(yù)算沒到位 ,成本考核與分析無法實施ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告在項目進(jìn)度計劃管理方面做得還是不錯，但實施過程中沒有和資源的調(diào)配很好結(jié)合起來工程進(jìn)度控制流程示意圖總體規(guī)劃二、三級目標(biāo)計劃建立三級計劃編制三級計劃匯總、發(fā)放四級計劃制定、發(fā)放計劃執(zhí)行計劃盤點和分析 缺乏實際執(zhí)行責(zé)任人和有效的考核措施及辦法ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告四、成本核算也只是一個簡單的統(tǒng)計和上報匯總，缺乏成本的考核和分析標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式216。略制定預(yù)測計劃收集整理預(yù)測資料成本預(yù)測初步成本預(yù)測預(yù)測影響成本水平的因素及其結(jié)果選擇預(yù)測方法216。– 人力資源部所作的《MGL29公司管理職責(zé)》對項目執(zhí)行起到規(guī)范作用項目管理大綱企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)– 把三個體系的運行綜合成項目管理大綱作為項目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)– 經(jīng)營管理守則，分財務(wù)管理分冊等優(yōu)勢來源 必要的行動推行項目經(jīng)理責(zé)任制建立企業(yè)定額和考核掛鉤重構(gòu)組織體系? 1? 2? 3? 4? 5? X ? X? X? X? X ? X當(dāng)前位置 未來目標(biāo)項目經(jīng)理責(zé)任制進(jìn)度管理資源支持成本管理質(zhì)量管理? X ? X? X? X和考核掛鉤統(tǒng)一資源協(xié)調(diào)簡化質(zhì)量監(jiān)控體系和資料管理相結(jié)合ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告缺乏項目經(jīng)理責(zé)任制是項目執(zhí)行中的關(guān)鍵問題v 成本管理中心在專業(yè)公司，項目部切塊過于粗放，沒有標(biāo)準(zhǔn)，繼而缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)v 項目經(jīng)理缺乏 “選人權(quán) ”以及 “考核權(quán) ”，致使責(zé)任無法層層下移，導(dǎo)致無人真正對項目的綜合管理負(fù)責(zé)v 缺乏相應(yīng)獎懲機(jī)制，薪酬制度或股權(quán)激勵機(jī)制缺乏原因分析：ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告項目成本管理基本缺失，主要表現(xiàn)在：一、成本中心控制主體沒有落實利潤中心成本中心三級管理公司本部各工程項目部各專業(yè)工程處班組及單項工程承包組織受公司委派對工程項目按照概算切塊進(jìn)行成本管理通過二級核算對承建的單項工程進(jìn)行成本管理班組及單項承包組織以施工定額為依據(jù)對施工對象進(jìn)行成本管理資料來源：根據(jù)《成本管理辦法》總結(jié)216。 編制年度勞動力使用計劃；216。 專業(yè)公司容易形成本位主義，不利于 合作，在一定程度增加協(xié)調(diào)成本，損害整體最優(yōu)216。薪酬體系 (3P模型 )崗位價值 績效 個人能力薪酬中的相對穩(wěn)定部分 薪酬中的變化部分(績效工資 )決定決定ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告資源支持方面的主要問題現(xiàn)狀?材料用量?材料價格– 缺乏定額– 計量驗收不嚴(yán)– 現(xiàn)場管理不嚴(yán)– 無法準(zhǔn)確計算材料消耗量，施工過程無法嚴(yán)格采用限額領(lǐng)料制度進(jìn)行控制– 數(shù)量驗收控制不嚴(yán)– 質(zhì)量參差不齊– 輔材丟失常有發(fā)生，不能有效降低堆放和倉儲損耗，– 買價控制不力– 零星材料支付有權(quán)限審批制度，但沒有執(zhí)行– 沒有項目預(yù)算– 沒有落實責(zé)任主體– 公司對材料質(zhì)量沒有統(tǒng)一驗收標(biāo)準(zhǔn)– 劃分物資采購層級是按采購金額而不是物資類別，無法做到各項目同種物資由公司集中采購帶來的規(guī)模效益，對供應(yīng)商缺乏系統(tǒng)管理– 沒有定期制定詳細(xì)材料采購計劃產(chǎn)生的問題 原因?人工– 缺乏勞動定額– 對分包商的管理權(quán)下放項目部和專業(yè)公司，分包招標(biāo)時一味壓價– 沒法計算定額用工量，缺乏控制標(biāo)準(zhǔn)– 多為短期行為，傷害分包商積極性，不利于長期整合外部資源– 沒有分層次管理供應(yīng)商，缺乏戰(zhàn)略性考慮– 缺乏項目預(yù)算?機(jī)械– 機(jī)械在各項目之間余缺不均– 有些項目部占用機(jī)械閑置不用– 嚴(yán)重影響主要機(jī)械利用率– 機(jī)械設(shè)備緊缺– 機(jī)械設(shè)備配置有限– 沒有按月制定詳細(xì)機(jī)械使用計劃，缺乏項目預(yù)算– 因為沒有制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，落實成本責(zé)任?資金– 為了爭取下?lián)苜Y金，多報支出計劃額– 有權(quán)限審批制度，沒執(zhí)行– 對每月上報的支出計劃審批缺乏標(biāo)準(zhǔn)– 支出缺乏過程監(jiān)控，資金流向不清– 缺乏與進(jìn)度匹配的項目支出預(yù)算控制點– 目前的采購方式只是由公司監(jiān)控招標(biāo)，實際上還是各項目部分散采購– 沒有與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系– 為滿足施工需要匆忙采購，不能貨比三家– 不能合理確定進(jìn)貨批量和批次，過多儲備材料占用資金ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告過去幾年的管理模式，以專業(yè)公司為主的資源調(diào)配，曾經(jīng)有利于在各項目間靈活調(diào)動專業(yè)技術(shù)與施工作業(yè)資源公司管理層人力資源部財務(wù)部 考核結(jié)果沒有溝通和反饋216。 針對性不強(qiáng)，不同崗位目標(biāo)不同資料來源：內(nèi)部訪談記錄內(nèi)部合同額＝ 施工圖紙預(yù)算 人材機(jī)定額行業(yè)定額地方定額96版01版98版00版根據(jù)項目來源，電力系統(tǒng)的工程項目采用行業(yè)定額，安徽省的項目用地方定額，一般在投標(biāo)時業(yè)主有規(guī)定采用何種定額。隨著電建市場井噴期的到來，一公司的大項目增多，資源處于緊張狀態(tài)，必須強(qiáng)化公司層面對項目部的管理控制與資源調(diào)配ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告公司需要通過經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效管理等手段加強(qiáng)對項目的管理控制主要管理控制手段項目部 ?…v經(jīng)營計劃v預(yù)算管理v項目核算v資金管理v內(nèi)部審計v績效管理ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制的重要手段公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧 公司年度經(jīng)營計劃的 制定 公司年度經(jīng)營計劃 的執(zhí)行? 10月中旬 —11 月中旬 ? 11月中旬 —1 月底 ? 全年根據(jù)年度回顧的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定并下達(dá)年度總體經(jīng)營計劃目標(biāo)制定年度生產(chǎn)計劃分管領(lǐng)導(dǎo)審閱提出修改意見提出修改意見進(jìn)入年度經(jīng)營計劃(預(yù)算 )執(zhí)行流程不批準(zhǔn)編制年度生產(chǎn)財務(wù)預(yù)算職能部門制定年度管理工作計劃