【正文】 v 關(guān)于持股方式：– 職工持股會： 不能用自然人持股，也不能用持股會的形式，民政部不會批準(zhǔn)，工商部門也會設(shè)置障礙。暫停違規(guī)改制或新設(shè)立職工持股的企業(yè)投資新設(shè)立發(fā)電企業(yè)。 v轉(zhuǎn)讓折股價格由批準(zhǔn)改制和轉(zhuǎn)讓的單位決定。v通過各種方式逐步實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化。例如：訪談了解到焊接專業(yè)一開始貫標(biāo)時有 50多種表格，如焊條出廠時已經(jīng)有標(biāo)識，但到貨后重新做一次標(biāo)識，現(xiàn)在改進，只有 20多種表格，反映還可以簡化216。 專業(yè)公司對人力資源調(diào)配不及時216。核算工程的全部成本及費用支出216。和歷史數(shù)據(jù)沒有積累有關(guān)216。導(dǎo)致項目部實際上對成本不負(fù)責(zé)任，成本意識缺失216。年度勞動力使用計劃沒有落實216。 組織實施對項目部員工的考核工作；216。公司人力資源部216。完全由公司財務(wù)部控制，采用收支兩條線公司物資管理部起監(jiān)督職能，組織招投標(biāo)采購主導(dǎo)權(quán)主要在專業(yè)工程公司，零星物資項目部也采購，數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告人力資源管理問題一：公司層面人力資源管理缺位216。公司層面安全部在主導(dǎo)，機械化工程公司配合起調(diào)配作用，但資源短缺和項目部過度占用同時存在 三級成本管理無法真正落到實處優(yōu)勢 ： 劣勢 ：ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告面對工程量成倍加大，資源不足成為公司主業(yè)運作的瓶頸，原有資源配置體系不能滿足需要數(shù)據(jù)來源：根據(jù)合同部提供數(shù)據(jù)（ 2023年是計劃產(chǎn)值額）產(chǎn)值 （萬元）R=49%前幾年的資源配置組織模式起到了和施工量相匹配的作用，但隨著 “井噴 ”行情的到來，大項目的增多，項目部之間、公司、專業(yè)公司和項目部之間沖突也越來越多，集中體現(xiàn)在資源的配置方面，很可能會使高管陷于資源調(diào)配的日常事務(wù)當(dāng)中。工程管理部項目部內(nèi)部定額不能成為項目的 “ 硬約束 ” ，失去其應(yīng)有的權(quán)威性績效計劃的制定績效輔導(dǎo)績效考核績效評價ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告對管理人員的考核測評全部為主觀指標(biāo)，尤其業(yè)績指標(biāo)沒有量化，缺乏可衡量性中層干部德能勤績考評評分表德能勤績項目 權(quán)重56/288內(nèi)容大局 14原則 14廉潔 14為人 14序號一般管理人員考評標(biāo)準(zhǔn)敏捷性勤勉性創(chuàng)造性獨立性主動性責(zé)任性權(quán)重內(nèi)容101010101212團隊精神服務(wù)意識知識技能81210行為 656/28856/288120/288思路 14組織 14專業(yè) 14廉潔 14學(xué)習(xí) 14工作 14創(chuàng)新 14奉獻 14計劃 30安全 30質(zhì)量 30績效 30計劃周密、按時完成遵守安規(guī)、沒有違章嚴(yán)守規(guī)范、質(zhì)量優(yōu)良管理嚴(yán)謹(jǐn)、績效顯著與本崗位工作績效關(guān)聯(lián)不緊資料來源：一公司內(nèi)部資料ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告基于業(yè)績的薪酬管理是管理控制的內(nèi)在動力員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識工作績效外在報酬內(nèi)在報酬感覺到的公平獎賞獎賞的效值績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素滿意感缺乏績效評估沒有反映績效，不能激勵員工積極性ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告問卷調(diào)查顯示 57％的員工認(rèn)為個人能力沒有得到充分發(fā)揮， 78%的人認(rèn)為提高收入可以激發(fā)積極性資料來源：內(nèi)部問卷調(diào)查ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告公司 2023年推行崗薪制，實現(xiàn)了分配制度上的一次突破v作業(yè)人員： 多種分配方式并存例如：焊接按計件發(fā)工資，電儀實行小包v管理人員： 崗薪制工資＝崗位薪酬系數(shù) 崗位薪酬基數(shù)＋工齡工資＋住房補貼體現(xiàn)不同崗位的價值，打破大鍋飯，拉開差距體現(xiàn)經(jīng)驗和年資 以福利形式存在的保健因素改變了以前的單一職系，使完全不同性質(zhì)的工作特點在薪酬上得以體現(xiàn)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告但是，科學(xué)的崗位評價體系沒有建立公司現(xiàn)狀：部門類別劃分職位系數(shù)確定部門總系數(shù)部門內(nèi)微調(diào)員工系數(shù)崗位分析崗位評價職責(zé)、能力要求薪酬調(diào)查崗位工資科學(xué)的過程：按職位數(shù)核定，打包分配各部門總系數(shù)中層干部集體打分將部門分為五類崗差系數(shù)按 部門總系數(shù)減去正副部長和主管的系數(shù)，余下系數(shù)部門內(nèi)部二次分配，每半年調(diào)整一次沒有科學(xué)合理體現(xiàn)崗位之間的相對價值 。 缺乏績效管理系統(tǒng)，不能隨時跟蹤和記錄業(yè)績情況216。v財務(wù)信息平臺不相通不統(tǒng)一 ： 各項目部目前使用的財務(wù)軟件運行在獨立服務(wù)器上，成為信息孤島，各自為政造成各項目會計核算口徑不一的局面；v過程控制出現(xiàn)斷層 ： 由于公司無法共享項目部的信息，總公司財務(wù)部只是對各項目部每月上報的收入和成本進行簡單加總，無法進行實時監(jiān)控 ；v缺乏及時有效的財務(wù)分析 ， 不能為領(lǐng)導(dǎo)者提供及時的決策依據(jù)專業(yè)工程處分包隊伍項目部報帳實時審核每月匯總過程監(jiān)控缺失總公司信息孤島ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告針對項目的 審計職能發(fā)揮不足，難以保證財會信息的一致性、客觀性與完整性，以實現(xiàn)可控、在控財務(wù)收支審計分包審計承包審計內(nèi)控審計合同審計經(jīng)濟責(zé)任審計v主要針對輔營公司，每 3年審一次，周期太長v對項目部沒有定期進行收支審計v只是審稿，沒有介入合同履行v工程合同評審滯后，沒有有效規(guī)避法律風(fēng)險?，F(xiàn)象：物資管理部不清楚到底需要多少料，項目部用完了又申買；往往次日要用料，才匆忙招標(biāo)，無法篩選供應(yīng)商，不能保證合理價格和合格質(zhì)量v產(chǎn)值資金計劃是根據(jù)各項目合同支付條款加總而成的 ，相當(dāng)于年度收入計劃。?而且各公司缺少規(guī)劃及分類，業(yè)務(wù)之間不能夠良性互動發(fā)展。稱 建筑業(yè)總產(chǎn)值 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告國家對電力行業(yè)的強計劃管理使電力建設(shè)行業(yè)具有很大的波動性19722023年年裝機容量單位：萬千瓦資料來源：北大縱橫整理ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告特別是 1999年的停建政策給電力建設(shè)行業(yè)帶來了巨大的沖擊1998年增長 10%， 1999工程量下降 7%， 2023年工程量下降 14%！ 2023年總承包產(chǎn)值下降58%,2023年又下降了 10%，企業(yè)共有 1036人內(nèi)退。30訪談安慶、銅陵項目部全面訪談： 123人，文字資料 10余萬字管理診斷改制方案組織結(jié)構(gòu)母子公司管理人力資源方案設(shè)計輔助實施啟動時間 至 2023年，華東電網(wǎng)需新增發(fā)電裝機 1300萬千瓦；浙江提出三個 “一千萬 ”目標(biāo)安徽火電投資優(yōu)勢v煤炭資源豐富v華東地區(qū)電力需求巨大v地方政府支持v投資成本低v環(huán)保要求低v各大發(fā)電商投資形成集群優(yōu)勢資料來源：北大縱橫整理ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告電力緊張導(dǎo)致我國電力投資扭轉(zhuǎn)了 1993年來的持續(xù)下降趨勢。、合肥電廠、平圩電廠資料來源：一公司內(nèi)部資料ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告但經(jīng)橫向比較，安徽電建一公司在業(yè)內(nèi)的排名并不領(lǐng)先2023年全國電建企業(yè)排名排名全年自行完成施工產(chǎn)值（萬元） 勞動生產(chǎn)率（元 /人） 工程質(zhì)量優(yōu)良品率（ %）單 稱 (1資產(chǎn)負(fù)債率 )資本凈利率 %資產(chǎn)負(fù)債率一直在 75％以上，在資本凈利率低于市場利率，負(fù)債經(jīng)營能力不強的情況下，經(jīng)營風(fēng)險很大，如果過度負(fù)債經(jīng)營不善，利潤滑坡，財務(wù)杠桿的作用會進一步降低資本凈利率，甚至可能資不抵債而破產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比上年增加 ，其中：存貨周轉(zhuǎn)率 ,比上年 ，存貨占用資金大幅減少應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 ，比上年 從上圖可以看出，公司每年產(chǎn)值與總成本費用之間空間很微小，工程收益水平很低數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告工程利潤率降低是造成業(yè)務(wù)收益水平過低的主要因素工程結(jié)算成本管理費用財務(wù)費用利潤總額成本費用利潤率成本費用總額01年 02年 03年 % % %01年 02年 03年 % 76..34% %% % %% % %施工產(chǎn)值成本 /產(chǎn)值管理費用 /產(chǎn)值財務(wù)費用 /產(chǎn)值成本占產(chǎn)值的比重越來越大每一百元成本費用總消耗的盈利能力在逐漸降低數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告工程利潤率降低是由于工程標(biāo)價降低與工程成本提升所致工程利潤率降低工程標(biāo)價降低 工程成本上升主要原因v 前 2年火電建設(shè)項目少，競爭激烈v 企業(yè)出于維持目的采取低價策略爭取項目主要原因v 近幾年建材連續(xù)漲價v 物資采購層級的劃分 是按金額而不是類別，無法利用集中采購獲得價格優(yōu)勢v 缺乏預(yù)算定額，控制沒有標(biāo)準(zhǔn)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告項目運作從管理控制、資源支持以及項目運作來分析 ……公司決策與職能層人 材 機 資金市場營銷組織管理 計劃管理 績效管理 財務(wù)管理 信息管理支持部門管理主線管理主線主要資源主要資源成本成本質(zhì)量質(zhì)量進度進度安全安全項目重心項目重心ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告管理控制問題管理主線組織管理計劃管理績效管理財務(wù)管理v管理模式不適合現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有效運作v公司機關(guān)、項目部、專業(yè)公司之間責(zé)權(quán)利界定不清v公司目前的計劃較粗放，不能有效指導(dǎo)多項目的管理與控制v缺乏歷史數(shù)據(jù)積累導(dǎo)致項目預(yù)算缺失，控制沒有標(biāo)準(zhǔn)v針對項目管理的績效管理體系沒有建立v薪酬激勵缺乏業(yè)績導(dǎo)向v核算體系：不能全面反映單位項目的成本v審計：針對項目的審計職能不足v資金管理：缺乏過程控制信息管理vMIS系統(tǒng)功能沒有充分發(fā)揮v工程報表不及時不完整v財務(wù)信息沒有實現(xiàn)同平臺操作ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告資源支持問題資源支持人機材資金v公司層面人力資源管理缺位v專業(yè)公司選人、考核人，項目部用人，責(zé)權(quán)不匹配v機械緊缺，使用效率不高，機械設(shè)備在各項目部之間存在余缺不均v對各項目共用的材料沒有集中采購，缺乏規(guī)模效益v缺乏詳細(xì)的采購計劃，不能合理確定采購批次和批量及時滿足項目需要v資金集中管理較好地發(fā)揮了資金在項目之間的橫向拆借和縱向調(diào)劑功能ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告項目運作管理問題項目運作成本質(zhì)量進度服務(wù)v沒有明確成本責(zé)任主體v成本控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)v二三級質(zhì)檢職能重疊v資料管理沒有與質(zhì)量管理很好結(jié)合v資源調(diào)配與進度不匹配v缺乏深層次成本、進度、質(zhì)量的綜合分析v否決性指標(biāo)，控制較好安全v缺乏為業(yè)主服務(wù)，提供附加價值意識ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告根本原因缺乏項目預(yù)算缺乏績效管理缺乏歷史數(shù)據(jù)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析 管理問題診斷 改制調(diào)查研究 初步建議關(guān)鍵問題具體分析ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告隨著市場環(huán)境的變化，公司管理控制的重心逐漸轉(zhuǎn)移到了項目部上困難時期 井噴時期成本中心專業(yè)公司（同時又是二級利潤中心）管控主體管控對象目標(biāo)專業(yè)公司小項目部項目部（純粹的成本中心）公司項目部高效合理利用有限資源，對多個大項目進行有效管理，實現(xiàn)公司利益最大化，積累發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)化整為零，養(yǎng)活隊伍，為公司減輕負(fù)擔(dān)在困難時期，工作量不飽和，人力和設(shè)備等資源過剩，公司及時調(diào)整策略，采取放手搞活的管理方式，弱化了公司層面的控制，解決了當(dāng)時生存的實際問題。實際操作僵化、市場應(yīng)變單一，進而一度造成對工程定額的作用、甚至去留問題產(chǎn)生疑惑與動搖。 對項目部業(yè)績考核的指標(biāo)設(shè)立不合理 表現(xiàn)：內(nèi)部定額無論按切塊還是套定額計算都缺乏科學(xué)性216。 對項目沒有相應(yīng)的階段性考核，隨機性強 考核結(jié)果缺乏應(yīng)用216。 通 過對 不同 業(yè)務(wù) 、 擁 有不同技能和承擔(dān)不同 責(zé) 任的人 員設(shè) 定 職務(wù)級別 ，從而拉開薪酬差距，體 現(xiàn) 個人的價 值 。 公司和各專業(yè)工程公司以及專業(yè)工程處的職能人員重疊，增加 管理成本216。 負(fù)責(zé)項目部人力資源管理，合理配置人力資源216。編制施工圖材料預(yù)算審批一萬元以上一萬元以下采購單簽訂合同買賣合同施工圖預(yù)算 同意不同意起始招標(biāo)采購（一次采購五萬元及以上）市場采購結(jié)束檢 無法貫徹執(zhí)行的最根本原因在于缺乏基礎(chǔ)性的工作，如數(shù)據(jù)積累、預(yù)算定額等216。一二級核算都沒有落實，公司一直缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)，目前其實只是專業(yè)工程處的核算員的簡單工程量的匯總和上報216。”摘自安慶項目管理大綱進度目標(biāo)計劃是項目部和專業(yè)公司共同在主導(dǎo)，但資源的調(diào)配及最終決定權(quán)都是專業(yè)公司來主導(dǎo)進行，ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告人員、設(shè)備與圖紙的不及時到位經(jīng)常導(dǎo)致進度緊張序號1例： 3月份各項目主要節(jié)點盤點示意資料來源： 3月份安慶工程月報項目名稱 實際日期