【正文】 他費(fèi)用預(yù)算ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告公司沒有實際意義上的工程成本預(yù)算，無法發(fā)揮對工程項目的約束和服務(wù)作用原因分析問題描述v業(yè)主項目匆忙上馬，邊設(shè)計邊施工，施工圖紙不及時，導(dǎo)致工程概算滯后v公司以前沒有重視經(jīng)營管理，成本觀念淡薄，缺乏歷史資料的積累v有經(jīng)驗的概預(yù)算人員緊缺v無法落實項目各級管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，無法做到事前心中有數(shù)，從而增加決策的效率v無法判斷成本與費(fèi)用的支出是否合理，是否與相應(yīng)的進(jìn)度相匹配，不能為財務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核提供更加有力的依據(jù)v公司對各項目提供資源支持缺乏科學(xué)依據(jù)v無法為績效考核提供依據(jù)，不利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系v…… …… 目前公司主要以兩種方式確定定額：劃塊切分套用定額ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告按照中標(biāo)價劃塊切分，沒有標(biāo)價分離，不能夠反映項目真實成本構(gòu)成，使得各項目考核管理中起點不公平總公司建筑 電儀熱動 焊接機(jī)械項目部工程處 工程處 工程處 工程處 工程處20％10％10％不是項目真實成本構(gòu)成，是節(jié)節(jié)留利后的余額，不能作為預(yù)算依據(jù)，造成項目在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，無法準(zhǔn)確控制項目成本，對于項目的考核與激勵失去基礎(chǔ)在簽訂項目責(zé)任書的時候，就已經(jīng)獲得經(jīng)營性利潤或承擔(dān)經(jīng)營性虧損，各項目起點不一，容易導(dǎo)致項目考核缺乏公平中標(biāo)項目肥瘦不一管理費(fèi)用提留數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談記錄ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告有些項目套用不同版本的定額，使得 一公司在確定有些項目內(nèi)部的責(zé)任額時也比照大合同套用相應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)v不同定額規(guī)定的人材機(jī)單價不同，一般說來，行業(yè)定額高于地方定額v不同版本的定額，規(guī)定的價格調(diào)整系數(shù)不一樣，與市場差距程度不一ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告總公司對各項目部的資金集中控制，杜絕了資金外流，有效的發(fā)揮了橫向拆借和縱向調(diào)劑職能，減少現(xiàn)金沉淀財務(wù)部項目部 A 項目部 B開戶行總公司銀行 銀行業(yè)主供應(yīng)商分包商 外埠賬號 A 外埠賬號 B工程款材料款分包款下?lián)芸預(yù)LLPKU安徽電建一公司咨詢報告v項目部多頭開戶，總公司無法及時了解資金動態(tài)，進(jìn)而了解工程進(jìn)度情況；v資金流向不清楚，只能通過項目部上月填報的次月資金使用計劃書面了解其資金使用意向，不能掌握實際情況；v支出缺乏有效控制，項目經(jīng)理簽字便可，公司只是象征性的審核，有權(quán)限審批制度沒執(zhí)行；但是目前仍存在一些資金管理粗放、監(jiān)控不力的問題下?lián)苜Y金只控制總額，資金結(jié)算分散資金使用效率不高v缺乏考核激勵機(jī)制，對項目預(yù)算內(nèi)資金不講求節(jié)約；v余缺調(diào)劑不力， 閑置與短缺并存，苦樂不均，不利于提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，減少對外貸款，節(jié)約資金成本；v在資金狀況良好，償付能力較強(qiáng)的情況下，不能科學(xué)選擇合適的時點支付各類應(yīng)付款項， 從而既建立企業(yè)信用，又爭取到較大的現(xiàn)金折扣 資金預(yù)算較“ 虛 ”v對項目部每月上報的資金收支計劃和使用計劃缺乏審核，公司據(jù)其直接匯總，不僅影響資金收支預(yù)測的全面合理性，而且不能防止各項目部出于自身小團(tuán)體利益考慮多報預(yù)算的情況；ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告及時、準(zhǔn)確、完備的項目核算體系沒有建立起來v成本歸集對象不明 ： 成本中心從專業(yè)公司到項目部的轉(zhuǎn)變還沒有完全在帳務(wù)上得以體現(xiàn)，很少有人過問單位項目的成本，盈虧不清，也無人負(fù)責(zé) ；v財務(wù)委派制需要完善 ： 除科長外，項目部財務(wù)人員都在項目部領(lǐng)工資，造成財務(wù)信息的可信度和財務(wù)監(jiān)控力度減弱；v沒有建立合理的項目核算方法 ： 不能全面反映公司層次的項目總成本和項目部層次的制造成本，不能合理區(qū)分經(jīng)營效益和管理效益 。沒有系統(tǒng)、完整的績效管理計劃216。表現(xiàn)：對中層干部主要從德能績勤四個方面考核 缺乏對績效目標(biāo)的輔導(dǎo)和溝通216。 執(zhí)行不嚴(yán)肅。 考核結(jié)果沒有與業(yè)績掛鉤，不能激發(fā)員工的工作熱情和努力 表現(xiàn)：項目責(zé)任書制定與執(zhí)行相脫離，重制定，輕執(zhí)行。 沒有向高技能、專業(yè)技術(shù)、懂管理的核心人才傾斜，拉不開差距，導(dǎo)致薪酬無法體現(xiàn)戰(zhàn)略方向216。 各專業(yè)公司承擔(dān)較明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其 責(zé)任感216。 不利于對分包商的戰(zhàn)略 管理216。分包隊伍的選擇和管理主要由專業(yè)工程公司來主導(dǎo)，項目部只負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理功能 人力資源部門側(cè)重于 “ 德 ” 的關(guān)注，而沒有從 “ 績 ” 評價項目經(jīng)理，缺乏項目經(jīng)理的合理考核辦法216。摘自 MGL29《公司管理職責(zé)》職責(zé)過于單一，適用于過去工程量小，以專業(yè)工程公司主導(dǎo)各自出擊接工程的 “放權(quán)管理 ”，而在目前大項目人力資源短缺形式下需要公司層面的一定程度的統(tǒng)一管理? 人力資源部職責(zé)之一資料來源：訪談信息總結(jié)分析 ：ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告問題二：專業(yè)工程公司主導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)配，項目經(jīng)理缺乏對核心技術(shù)人員的選擇權(quán)、考核權(quán)負(fù)責(zé)本專業(yè)人力資源、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金管理；摘自 MGL29公司管理職責(zé)?項目與專業(yè)協(xié)調(diào)工作增多，困難很大?項目中各專業(yè)間的配合效率不高，明顯存在一些接口的協(xié)調(diào)問題，如焊接和熱動?項目部與工程處間質(zhì)檢員，安全員，核算員等崗位重復(fù)設(shè)置，存在資源浪費(fèi)? 分析? 人事部門職責(zé)負(fù)責(zé)公司人力資源開發(fā)與管理的長短期規(guī)劃，研究和協(xié)調(diào)人力資源的配置和人事調(diào)動等工作，對各基層單位的人力資源管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和業(yè)務(wù)指導(dǎo)；216。?關(guān)鍵項目部各專業(yè)工程處為各專業(yè)公司負(fù)責(zé)?而項目部缺乏主協(xié)調(diào)、強(qiáng)協(xié)調(diào)能力。 負(fù)責(zé)項目部培訓(xùn)管理工作，編制員工培訓(xùn)計劃，并組織實施；216。 負(fù)責(zé)對項目部農(nóng)協(xié)工的管理；摘自 MGL29公司管理職責(zé)? 項目部人事科職責(zé)? 實際情況216。ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告但沒有集團(tuán)采購管理，沒有體現(xiàn)公司的整體優(yōu)勢資料來源：摘自《物資采購管理程序》資料來源：根據(jù) 分包項目管理辦法 編寫ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告項目運(yùn)作方面的主要問題現(xiàn)狀?進(jìn)度?質(zhì)量– 進(jìn)度控制和成本控制分別由工程管理部和合同管理部負(fù)責(zé) – 進(jìn)度與成本沒有匹配控制– 三級質(zhì)檢體系– 按職能條線分別上報，信息割裂– 缺乏按進(jìn)度編制的項目預(yù)算– 專業(yè)分公司與項目部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，職能交叉產(chǎn)生的問題 原因?安全– 項目部和專業(yè)工程處都有安全員 – 專業(yè)工程處的安全員從專業(yè)公司拿工資，不能對工程處起到應(yīng)有監(jiān)督的效果控制點– 二級質(zhì)檢與三級質(zhì)檢職能重復(fù)，不僅占用本來緊缺的人員，而且增加費(fèi)用– 二級質(zhì)檢員從專業(yè)公司拿工資檢驗工程處的工程質(zhì)量，缺乏公正性– 專業(yè)分公司與項目部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，職能交叉?技術(shù)– 高技能，專業(yè)技術(shù)人員緊缺，– 年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層，有些工種面臨青黃不接，如高壓焊工– 有些特殊工種，很難從市場上招聘到熟練的人員，嚴(yán)重影響項目運(yùn)作效率– 不利于技術(shù)的延續(xù)和發(fā)展，以保證工程質(zhì)量，為客戶提供最大價值，也為公司樹立良好的品牌形象– 激勵機(jī)制不合理， 市場競爭激烈，核心人員流失嚴(yán)重– 前幾年內(nèi)退一刀切，年富力強(qiáng)，經(jīng)驗豐富的核心人員被裁掉ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告項目運(yùn)作方面，管理制度體系比較規(guī)范、完整，質(zhì)量與進(jìn)度管理情況較好，成本管理稍弱– 基本完成編制技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并在此經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，全面推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化工作 項目部對專業(yè)公司的切塊分包，是某種意義上的以包代管216。成本預(yù)測停留在制度層面，根本沒有執(zhí)行，導(dǎo)致成本核算、考核等工作無法落實216。確定目標(biāo)成本計算目標(biāo)成本降低額和成本降低率計算采用措施后的效果成本計劃草案成本計劃反饋修正資料來源：摘自《成本管理辦法》實際上并沒有同類項目的歷史資料積累，目前正在做這個工作實際上只有象建筑工程公司的小變電所項目有內(nèi)部承包形式，大項目沒有實際上大多數(shù)項目沒有做施工預(yù)算，缺乏定額其實只有一個根據(jù)施工組織總設(shè)計配套的一個資金計劃分析：216。成本一級核算 —— 各工程項目部考核和分析具體實施：項目部班子考核辦法、二級核算單位考核辦法 人力調(diào)配不足安慶項目 1＃汽機(jī)房固定端沒有封閉，原因是專業(yè)公司項目點較多，人員調(diào)配出現(xiàn)問題，也有可能是有的項目點搶工，急需勞力工作，所以對有些不是很急的項目就人力支持不夠216。?摘自《項目管理大綱》“項目部制定相應(yīng)的考核辦法，定期對進(jìn)度計劃進(jìn)行考核 ”定期對施工進(jìn)度進(jìn)行盤點，盤點包括 ?摘自安徽電建一公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)目錄有關(guān)質(zhì)量管理的制度比較完善二級質(zhì)檢人員素質(zhì)較低，由經(jīng)驗豐富的工人擔(dān)任，活做得好，但缺乏質(zhì)檢應(yīng)有專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)工程處質(zhì)檢員從專業(yè)立場出發(fā)，自己檢查自己，難做到權(quán)威性分析：各專業(yè)一人 各專業(yè)一人班組 建筑專業(yè)工程處 項目部 業(yè)主負(fù)責(zé)建筑專業(yè)兩人例一、以安慶建筑專業(yè)四級質(zhì)檢為例專業(yè)兩人ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告另外，資料管理也沒有很好的和質(zhì)量管理結(jié)合起來216。例如：管理系統(tǒng)部在公司層面專門負(fù)責(zé)三個體系的運(yùn)行，在項目部又有專門的質(zhì)量科負(fù)責(zé)質(zhì)量管理216。控制手段職能 權(quán)限控制 人事控制 考核控制 信息控制戰(zhàn)略規(guī)劃 控制分設(shè)機(jī)構(gòu)和對外投資權(quán) 總公司高管 －－－ －－－經(jīng)營運(yùn)作 行政指令優(yōu)先 總公司業(yè)務(wù) 總公司中干 －－－ －－－財務(wù)管理 －－－ －－－ －－－ －－－人力資源 －－－ －－－ －－－ －－－ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告對輔業(yè)公司考核管理基本缺失v沒有設(shè)立基于戰(zhàn)略的業(yè)績指標(biāo)v各子公司自行上報年度產(chǎn)值計劃，沒有業(yè)績考核v沒有預(yù)算管理，投資收益很少甚至沒有v沒對子公司經(jīng)營層業(yè)績考核ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告對輔業(yè)公司的財務(wù)管理有待于進(jìn)一步加強(qiáng)v只有年度財務(wù)報表，沒有季報、月報，不掌握核算信息v沒有資產(chǎn)管理v財務(wù)收支審計和會計核算審計，沒有涉及經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計v沒有財務(wù)委派ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析 管理問題診斷 改制調(diào)研 初步建議ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告改制政策背景國有企業(yè)改制政策：v《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經(jīng)貿(mào)企改[2023]859號）v《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》 電力行業(yè)改制叫停：v《關(guān)于繼續(xù)貫徹落實國務(wù)院有關(guān)精神暫停電力系統(tǒng)職工投資電力企業(yè)的緊急通知》（國資委 ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告國有企業(yè)改制政策的核心內(nèi)容8 5 9 號 文 件v合理界定 “三類資產(chǎn) ”v改制企業(yè)可用國有凈資產(chǎn)支付解除職工勞動關(guān)系的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等 ,由此造成的賬面國有資產(chǎn)減少報批后沖減國有資本。v非上市企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓要進(jìn)入產(chǎn)權(quán)交易市場，可以采取拍賣、招投標(biāo)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓及國家法律法規(guī)規(guī)定的其他方式進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。困難者可分期付款，首付款不得低于總價款的 30%，其余價款在首付之日起一年內(nèi)支付完畢。v在產(chǎn)權(quán)交易過程中，當(dāng)交易價格低于評估結(jié)果的 90%時，應(yīng)當(dāng)暫停交易，在獲得相關(guān)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)同意后方可繼續(xù)進(jìn)行。 v 暫停將電力企業(yè)的發(fā)電設(shè)施、變電設(shè)施和電力線路設(shè)施及其有關(guān)輔助設(shè)施等實物資產(chǎn)出售給職工或職工持股的企業(yè)。如果要撤銷，必須三部委聯(lián)合發(fā)文，可能性不大，但是不排除國資委悄悄批準(zhǔn)的可能。以前也做過試點，結(jié)果是不支持。– 信托公司： 目前采用這種融資方式比較普遍，國資委也比較支持，但是實施起來做得不好，主要因為信托合同不完備，比較粗糙；另外信托公司的積極性不高。– 新設(shè)公司： 在政策上沒有限制，在公司法上有一些限制，主要是對外投資不能超過注冊資本的 50％，還有股東人數(shù)的問題（有限責(zé)任公司股東數(shù)量在 2－ 50人）。沒有鼓勵和反對。叫停原因1. 違規(guī)實施國有電力企業(yè)職工持股改制；2. 企業(yè)改制未經(jīng)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行財務(wù)審計，國有資產(chǎn)未經(jīng)評估或未通過公開競價方式出售；3. 國有電力企業(yè)的利潤向電力系統(tǒng)職工投資的企業(yè)轉(zhuǎn)移等。改制的形式包括有限責(zé)任公司、股份有限公司、股份合作制企業(yè)；職工持股的方式包括職工自然人直接持股、工會或職工持股會持股、職工通過持股 “三產(chǎn) ”及多種經(jīng)營等企業(yè)間接持股電力企業(yè)。v所出資企業(yè)決定其子企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。v企業(yè)經(jīng)營管理者嚴(yán)禁自賣自買國有產(chǎn)權(quán)。底價的確定主要依據(jù)資產(chǎn)評估的結(jié)果。關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見 v改制方案可由改制企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)持有單位制訂，也可由其委托中介機(jī)構(gòu)或者改制企業(yè) (向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)和國有參股企業(yè)除外 )制訂。具備條件的改制企業(yè)可直接改制為非國有法人控股企業(yè)，暫時不具備條件的改制企業(yè)可保持國有法人的控股地位。、財政部 2023年 8月 6日聯(lián)合發(fā)文）電建企業(yè)改制：尚未有明確政策出臺，正在醞釀中。（ 2023年 12月 31日）v 目前很多資料都是被動在做，應(yīng)付檢查相對較多，純粹從資料方面出發(fā)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告輔業(yè)公司的設(shè)立缺乏系統(tǒng)規(guī)劃v沒有明確輔業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃v輔業(yè)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)安排缺乏戰(zhàn)略考慮ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告輔業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)不健全母子公司