【正文】 銷量為主要考核目標，忽略利潤率和費用控制等 ? 營銷戰(zhàn)略未能與公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系，對科龍在未來三至五年要達到的發(fā)展目標沒有清晰合理的把握 ? 重視短期利益，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 三、欠缺對產品成本及利潤率的全面考慮而制定有競爭力的價格 ? 充分了解生產和服務所需的成本是定價流程的關鍵，也是平衡客戶希望獲得的價值與公司收回成本并盈利兩者關系的關鍵 ? 縮減成本，適當改變營銷戰(zhàn)略以更好的進行定價管理，挖掘更多資源促進節(jié)約成本和革新營銷戰(zhàn)略，以提高銷量，減輕對價格的壓力 ? 研究成本結構，確定可以改善的方面 ? 成本目標的準確能提高產品競爭力和獲利能力 ? 提高產品成本目標的說服力 ? 分析產品主要的成本結構，有效地控制以降低成本 ? 能幫助分析產品的實際利潤和對公司的長期盈利 37 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 四、設計渠道時對現(xiàn)存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳 ? 公司在進行渠道設計和新渠道擴展時，未能充分回顧和分析現(xiàn)存渠道的效果和收益。同時，考核指標需要包括市場份額、客戶滿意度等銷售數據以外的指標 ?在集團內部對新渠道模式的概念進行持續(xù)培訓與宣傳，減弱分公司和各部門對新渠道的抵觸情緒 40 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 五、缺乏與經銷商建立戰(zhàn)略伙伴關系的指引 ? 對于渠道代表的篩選與評估，沒有成文的規(guī)定與量化的指標，主要依賴分公司對各地經銷商的判斷和市場銷售的經驗 ? 缺乏對經銷商資料的持續(xù)收集與更新，尚未能建立經銷商數據庫動態(tài)地分析其業(yè)績，并據此給予不同政策 ? 在選擇“ 500強零售商”時，雖有對其銷售量、影響力等方面的要求，但未全部量化并給予權重，且缺乏對其資金實力、信用、與科龍以往合作記錄等綜合指標的考核，選點容易產生漏洞 ? 選擇能夠提供價值、增加利潤的渠道伙伴 ? 總部制定選擇渠道伙伴的指引及一般 評估分銷商的指標，如其銷售量、資金實力、信用、對科龍產品主推力度等，以文件形式下發(fā)各分公司，由各分公司根據當地具體情況增減相關評估指標，具體對經銷商進行篩選，并判定對其實行的配套銷售政策 ? 利用信息技術，建立經銷商資料庫，定期審核渠道伙伴的業(yè)績，保證網點的效率與質量 ? 回饋高效率的渠道伙伴 ? 好的渠道伙伴能夠幫助公司更好地宣傳銷售產品，實現(xiàn)業(yè)務目標 ? 公司在制定選擇渠道伙伴時采用高標準，能夠提高公司運營效果，避免在不合適的伙伴身上浪費資源 ? 定下明確的目標和指引，使分公司能有效配合公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展方向 41 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 五、缺乏與經銷商建立戰(zhàn)略伙伴關系的指引 ? 對渠道的控制力不從心，在家電行業(yè)普遍存在的“店大欺客”的環(huán)境下，許多網點受到經銷商的約束，營銷策略（如品牌價格定位，銷售成本控制，產品推廣）執(zhí)行效果不理想 ? 由于定價過高，給予經銷商的銷售政策競爭優(yōu)勢不足，難以實現(xiàn)“雙贏”而失去吸引力 ? 缺乏與經銷商的信息分享，經銷商未能及時了解科龍的價格調整或返利等政策，科龍也難以有效利用經銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機 ? 缺少對于經銷商的培訓，經銷商對科龍的忠誠度普遍弱于主要競爭對手 ? 和渠道伙伴合作，改善他們的業(yè)務，渠道伙伴在大多數情況下是最終使用者和制造商間唯一的聯(lián)系，因此在他們身上投資增強他們的效率對制造商十分重要 ? 定制營銷綱要，滿足渠道伙伴的需要 ?對現(xiàn)有渠道伙伴進行整合篩選，去粗取精。目前，僅小宗材料的供應商就有超過 200家，20%的外購零部件有四至七個供應商提供，每個供應商對整體的貢獻度較低。同時，分公司也沒有績效指標，考核預測的準確性，和其偏差對業(yè)務造成的額外成本（如存貨成本、缺貨成本的增加） ? 使用多種預測方法減少偏差，提高準確率 ? 同時兼顧專業(yè)人員的經驗判斷 ? 任命預測負責人，提高預測能力 ? 在分公司指定專人負責預測的編制，并對其進行相應的預測方法培訓，此崗位應由有多年空調營銷經驗的人擔任，并使上報的分公司預測切實可行 ? 應把銷售預測編制的效率和準確率作為預測負責人績效考核的指標 ? 多種預測方法能提高預測的準確率和可靠性，減少使用單一預測技術可能造成的偏差 ? 專人專責，提高預測的準確性 46 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 八、缺乏科學系統(tǒng)的銷售預測及監(jiān)控方法 ? 幫助發(fā)現(xiàn)預測偏差、決策所需的庫存水平、確定影響銷售的因素 ? 改進預測方法 ? 定期主動追綜市場狀況，提高預測的前瞻性，在調整預測前及時通知相關部門，提早做好應變措施，減少因預測調整而帶來的影響 ? 通過定期回顧預測和營銷計劃的執(zhí)行情況，監(jiān)控預測的準確性，可逐步修正預測的方法和模型，并在下期追加收集有利于預測準確性的額外數據，減少預測的偏差 ? 營銷規(guī)劃要隨著戰(zhàn)略的改變而及時進行相應的調整 ? 使用預測數據，量化預測準確度 ? 追蹤預測效果 ? 2023年度空調銷售目標由年初的 110萬臺不斷往下調整，至 11月仍未有最后確定的目標，預測的頻繁變動帶來生產、庫存、物流、售后等一系列的不適反應，影響預測執(zhí)行效果 ? 欠缺對預測效果的跟蹤回顧，并不斷改進預測方法以提高準確率 47 2023 Andersen. All rights 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析 新產品 開發(fā)管理 財務與成本管理 業(yè)務流程 1 2 3 4 5 市場與 客戶分析 市場與 銷售管理 提供產品與服務 收款及 售后服務 管理與支持流程 6 需要作出較大程度的改進 可作出進一步的改進 評估代號 48 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 目前科龍的主要問題點 提供產品與服務 采購管理 ? 缺乏建立供應商戰(zhàn)略合作伙伴關系的思想 ? 供應商數量多，有待進一步整合 ? 采購與公司內部的生產制造、產品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合 ? MRPII系統(tǒng)實施不完善，影響采購效率 ? 缺少具有多方面能力的專業(yè)采購人員 49 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：提供產品與服務 采購管理 一、缺少明細的供應商分類，以促進供應商管理 ? 降低采購成本 ? 提高供應商管理水平 ? 優(yōu)化采購資源的分配 ? 按照統(tǒng)一標準（如累計采購額 vs 供應復雜度），進行供應排序分類，了解各類別的采購特點，制定相對應的采購策略。曾經對大良醫(yī)院的一個項目，公司的特殊渠道部和直效行銷科同時報價投標，造成公司內部競爭。從績效考評、財務處理，加強對滯銷產品的處理要求，并提供有足夠權利、獨立性、宏觀性的崗位（如負責跨區(qū)域總體銷售的管理人員）協(xié)調實施跨區(qū)域的總體滯銷品處理方案 ? 有效率的資源分配可以提高企業(yè)整體營運績效和競爭地位 ? 細分市場戰(zhàn)略，使產品在選定的消費層針對 顧客的需要需要發(fā)揮最大效力，提高顧客的滿意度和忠誠感，有利于擴大市場 ? 制定有效的產品組合，提高市場競爭力 36 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 在制訂產品成本預算時考慮產品生產過程中作業(yè)成本的分類，并由財務部門和項目管理負責人根據作業(yè)成本，調節(jié)產品開發(fā)預算，全面考慮產品在生命周期內的銷售、維修成本和使用成本。 ? 從一線銷售人員 ,經銷商和顧客的驗證反饋中找出產品的賣點并將賣點體現(xiàn)在新產品上市的傳播計劃中 ? 增強技術與市場的結合，加強顧客對產品特性的認知度，增加銷量，進而提高收益 25 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：新產品開發(fā)管理 四、項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制 ? 在產品開發(fā)過程中，目前科龍缺乏來自營銷部門和技術中心方面對行業(yè)成果與實務的統(tǒng)計和考核，對產品的市場表現(xiàn)的評估主要依靠主觀判斷 ? 目前科龍對于市場上和顧客那里反饋的關于產品質量的問題缺乏有效的分析和評估，導致營銷部門和技術開發(fā)部門互相推卸責任，影響相關部門對產品的質量或服務進行持續(xù)改進 ? 利用行業(yè)成果和實務 最佳實踐公司使用平衡行業(yè)聯(lián)盟與認證機構的知識庫以發(fā)現(xiàn)如何有效測試實踐的指導方針 最佳實踐公司制訂嚴格規(guī)范的產品質量反饋機制，確保在第一時間內了解產品質量問題的成因，并及時將其反饋給相關的技術，生產，流通部門以澄清責任，幫助改進產品的質量和服務 ? 建立行業(yè)信息數據庫提供行業(yè)成果和實務的數據 ? 對營銷部門進行新產品市場記錄對新產品策略的影響的培訓 ? 降低產品開發(fā)決策風險，提高產品開發(fā)投資回報率 26 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：新產品開發(fā)管理 五、缺少與生產部門的合作 ? 技術部門在研發(fā)新產品時對產品順利過度到量產階段的計劃考慮不足，生產部門有時直到樣機即將量產時才開始接觸產品，產品在批量生產時出現(xiàn)問題的解決成本很高，一旦返工不僅可能導致產品喪失了市場進入的時機，也會增加研發(fā)的成本 ? 以發(fā)展的眼光來考慮生產 在最佳實踐的公司， 設計與生產分離的指導精神已經被整合生產進入設計階段的的指導方針所取代。要在成本和顧客滿意度兩者之間尋找折衷方案，“必須具有”的特性一定要有，而“最好是有”的特性只有在其創(chuàng)造的價值大于成本時才有 ? 在新產品規(guī)劃初期，選派具有較強的工程和財務背景的研發(fā)人員或產品經理負責新產品的價值工程分析滿足兩項關鍵的績效標準： 超過顧客需求； ? 確保新產品的獲利能力 ? 控制新產品投入風險 18 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：新產品開發(fā)與管理 三、缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控 ? 目前在產品開發(fā)的過程中，沒有產品經理， 只有項目經理，主要由技術人員擔當并貫穿產品開發(fā)的整個過程，負責設計輸入和技術指標，由于項目經理不對產品的銷售情況負責，因此缺乏對產品生命周期內成本的規(guī)劃，監(jiān)控的負責人， 技術人員也因為級別的限制，在協(xié)調項目資源時有時很難得到其他部門的配合 ? 首席工程師或產品經理負責滿足兩項關鍵的績效標準 確保產品滿足或者超過顧客需求 實現(xiàn)產品目標成本。其它例子包括，分 公司未能線上查詢物流部發(fā)貨到經銷商的狀態(tài)資料， K3系統(tǒng)只能為客戶服務專員提供開訂單的功能，并不能支持即時查詢經銷商帳目及庫存量等信息 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：市場與客戶分析 二、信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策 ? 創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統(tǒng)應與公司各部門和各辦公地點相連 ? 建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內使用 ? 實現(xiàn)總部