【正文】 內(nèi)部能力 外部因素SO WOWTST信息通訊部郵政物流 BPR/ISP 項目（例）SWOT SO：增長型戰(zhàn)略， ST：多種經(jīng)營戰(zhàn)略， WO：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略， WT：防御型戰(zhàn)略SWOT分析優(yōu)勢機(jī)會SO戰(zhàn)略O(shè)1：O2：O3：……S1：S2：S3：……P1：P2：……通過分析 SO、 ST、 WO、 WT，得到若干戰(zhàn)略舉措。如果企業(yè)具有非常獨特的價值資源，但是企業(yè)卻沒有將這一資源有效發(fā)揮，那么，企業(yè)所擁有的這一資源就無法為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。 競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 Hamel和 Prahalad認(rèn)為，應(yīng)該圍繞共享的競爭核心來構(gòu)建企業(yè)。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。 營銷職能 生產(chǎn)職能 研發(fā)職能（ 2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析 　　對每個競爭對手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進(jìn)行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務(wù)適合哪一個部分。 ? 雇傭的高級顧問。 ? 銷售人員的報告。 ? 競爭對手的歷史。SCP provides MECE anizing framework?Identifies key issues?Highlights information gaps?Creates understanding of links between S, C, and PSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industry?Initial impact on S?Resultant impact on C?Ultimate impact on P?Feedback effects競爭對手分析競爭對手分析工具（ Competitor Analysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進(jìn)行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。 SCP模型，從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。這種確定利益相關(guān)者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治 /文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰(zhàn)略。確定利益相關(guān)者的位置 權(quán)利 利益矩陣權(quán)力 /利益矩陣的一個有價值的發(fā)展如圖示中所示，它根據(jù)利益相關(guān)者與其持有的權(quán)力的關(guān)系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略的興趣對其分類。繪制時首先確定所有利益相關(guān)者，標(biāo)出他們之間的重要關(guān)系，然后分析這張圖表所顯示的風(fēng)險與機(jī)會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準(zhǔn)備。供應(yīng)商的商談能力 :弱 因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商與供應(yīng)商間的長期合同形式多可以通過與合作社的管理 ,解決質(zhì)量和成本問題全球中的主導(dǎo)企業(yè)占少數(shù)產(chǎn)業(yè)成長漫而且周期性的細(xì)分市場 有它自己的特性高額的固定費(fèi)導(dǎo)致追求大量生產(chǎn) 且這種現(xiàn)象以擴(kuò)散到全球市場 .產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的不同及品牌知名度是 重要的競爭因素 . 252。 這些聯(lián)系可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。關(guān)鍵控制點在企業(yè)的價值活動中增進(jìn)獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅(qū)動因素，控制價值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！?價值鏈的定義和分類價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動的總稱，企業(yè)也可以說就是這些活動的集合。 （ 6）法律因素 (Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。企業(yè)管理 咨詢常用戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略管理分析工具PESTPESTEL價值鏈 Value Chain五力模型利益相關(guān)者分析SCP模型競爭對手分析核心競爭力 Core Competence行業(yè)關(guān)鍵成功要素 KSF行業(yè)集中度頁碼471524273137435052政治要素（ politics）經(jīng)濟(jì)要素（ economy）社會要素（ society）技術(shù)要素（ technology）? 世界貿(mào)易協(xié)定? 壟斷與竟?fàn)幜⒎? 環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法? 稅收政策? 就業(yè)政策與法規(guī)? 貿(mào)易規(guī)則? 公司與政府的關(guān)系?商業(yè)周期?GDP趨勢?貨幣供應(yīng)、利率?通貨膨脹?失業(yè)與就業(yè)?可支配收入?原料、能源來源及成本?貿(mào)易周期?公司投資? 收入分配? 人口流動性? 生活方式及價值觀變化?對工作和休閑的態(tài)度?消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平?教育水平? 政府對研究的支出? 政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注? 新產(chǎn)品開發(fā)? 技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度?勞動生產(chǎn)率?優(yōu)質(zhì)品率?廢品率?技術(shù)工藝發(fā)展水平評估PEST分析典型的 PEST分析PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。 （ 5）環(huán)境因素 (Environmental)：一個組織的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。作為一種強(qiáng)有力的 戰(zhàn)略分析框架 ， 15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。 另外經(jīng)營差異必須同時控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利能力。企業(yè)價值鏈價值鏈分析價值鏈： 不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。代替品的威脅 : 低252。利益相關(guān)者圖清晰地描繪誰是利益相關(guān)者集團(tuán)，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團(tuán)的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應(yīng)該怎樣對待他們。事實上，這些利益相關(guān)者的積極支持本身，會對權(quán)力更大的利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生影響。在影響更有權(quán)力的利益相關(guān)者的態(tài)度時，他們是非常重要的 “ 聯(lián)盟” 。 SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。 　　 市場份額和市場集中度 　　特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數(shù)幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。其次，在給定的現(xiàn)在或?qū)淼臎_擊條件下，它能夠提供產(chǎn)業(yè)中 S、 C和 P未來變化的假設(shè)。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細(xì)信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和服務(wù)以及重大戰(zhàn)略行動等。這對于獲得內(nèi)部程序細(xì)節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。行業(yè)研究也可能提供有關(guān)某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息。競爭對手的每一個業(yè)務(wù)的主要職能戰(zhàn)略都必須確認(rèn)和評價。 　企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。 根據(jù)他們的觀點，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（ SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。 　 3. 不可替代性。 +企業(yè)在識別核心競爭力時，需要區(qū)別資源和能力這兩個概念 。其中，寡占型又細(xì)分為極高寡占型（ CR8 ≥ 70%）和低集中寡占型（ 40% ≤ CR8 ＜ 70%）；競爭型又細(xì)分為低集中競爭型（ 20% ≤ CR8 ＜ 40%）和分散競爭型（ CR8＜ 20%）。 　　SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。處于這種情況下的客戶應(yīng)尋求財務(wù)資源以增加營銷努力。 當(dāng)向量出現(xiàn)在 防御 象限時，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。 ”如此看來， BCG矩陣的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。 市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。采用 10~20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和弱點兩方面的。 1分代表重要弱點； 2分代表次要弱點； 3分代表次要優(yōu)勢； 4分代表重要優(yōu)勢。外部因素評價矩陣（ EFE）外部因素評價矩陣（ External Factor Evaluation Matrix， EFE矩陣）外部因素評價矩陣，是一種對外部環(huán)境進(jìn)行分析的工具，其做法是從機(jī)會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。在 IE矩陣的橫坐標(biāo)中， IFE加權(quán)評分?jǐn)?shù)為 ～ ,～ 內(nèi)部的中等地位 ,而 ～ 。 (3) 落入 Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取 收獲型和剝離型（ harvest and divest)戰(zhàn)略 或收獲／放棄戰(zhàn)略。其中 ROI＝ (凈利潤／銷售額 )X(銷售額／資產(chǎn)額 ) 。即 IE矩陣比 BCG矩陣需要有更多的企業(yè)內(nèi)部和外部的信息；兩個矩陣的軸線也不同， BCG矩陣是把縱軸和橫軸分成高低兩種情況，形成四個象限進(jìn)行分析， IE矩陣則是把縱軸和橫軸分成高中低三種情況，形成九個象限后又分成三個戰(zhàn)略區(qū)間進(jìn)行分析的。(1) 落入 Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅳ 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為 增長型和建立型（ grow and build）業(yè)務(wù) 。 EFE矩陣應(yīng)包含 10~20個關(guān)鍵因素，因素數(shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因為權(quán)重總和永遠(yuǎn)等于 1。 (5) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對大小。GE矩陣的局限? 對各種不同因素進(jìn)行評估的現(xiàn)實程度? 指標(biāo)的最后聚合比較困難 ? 核心競爭力（ Core Competences）未被提及? 沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系產(chǎn)品 市場演變矩陣美國學(xué)者霍佛 (C． W． Hofer)設(shè)計出一個具有 15 個方格的矩陣，即產(chǎn)品一市場演變矩陣，用以評價客戶的經(jīng)營狀況。是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán) (Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì) 70年代初開發(fā)的。防御型。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競爭優(yōu)勢，并可以用財務(wù)實力加以保護(hù)。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素 —— 財務(wù)優(yōu)勢（ FS）和競爭優(yōu)勢（ CA）；兩個外部因素 —— 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）。 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素252。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)有四個： 　 1. 價值性。核心競爭力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。 可能影響業(yè)務(wù)單位行為的問題有： 整個集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的評價，增長能力和股東期望增長率，關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點； 戰(zhàn)略關(guān)鍵決策者尤其是客戶領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和期望； 歷史上對競爭性行為的反應(yīng)； 對競爭對手的信心和期望。競爭對手分析數(shù)據(jù)庫對大量收集到的競爭對手資料應(yīng)建立完善的競爭對手分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、及時地使用。來自顧客的報告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家處獲得。從此可以了解主題，媒體選擇，花費(fèi)水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。因此不同競爭對手需要進(jìn)行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會相應(yīng)增大，價格變動的潛力越來越強(qiáng)，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。這就意味著要保持與細(xì)分市場 C有關(guān)的利益相關(guān)者的滿意程度，減少與細(xì)分市場 B中的利益相關(guān)者保持聯(lián)系的程度。 2. 那些最困難的利益相關(guān)者經(jīng)常是細(xì)分市場 C內(nèi)的利益相關(guān)者，雖然這些利益相關(guān)者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關(guān)者影響戰(zhàn)略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。 1. 最難應(yīng)付的團(tuán)體是處于 D區(qū)內(nèi)的那些團(tuán)體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但是它們的觀點卻很難預(yù)測。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下： 利益相關(guān)者的角色和繪制利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。本企業(yè)價值鏈客戶 價值鏈供應(yīng)商價值鏈競爭對手 價值鏈 Force 分析概念 (Framework)供應(yīng)商 代替品 潛在進(jìn)入者 購買人 現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競爭者供應(yīng)商的交涉能力供應(yīng)商的交涉能力新入者的威脅新入者的威脅代替品的威脅代替品的威脅購買人的交涉能力購買人的交涉能力五力模型 五種力量詳解供應(yīng)商討價還價能力? 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重? 供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖? 供應(yīng)商所在行業(yè)的集中度? 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要