【正文】 少量購(gòu)買傾向以確定服務(wù)質(zhì)量的迅速性比 價(jià)格更重要252?，F(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) :一般? 因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場(chǎng)分布結(jié)構(gòu)以確定 ,所以市場(chǎng)定位也很重要 .? 產(chǎn)品的質(zhì)量 ,服務(wù) ,品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素結(jié)論全球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析（例）五力模型 利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析（ Stakeholder Analysis）用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相關(guān)者對(duì)于戰(zhàn)略的影響。 除了對(duì)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關(guān)者分析也是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的有力工具。如圖所示： 確定利益相關(guān)者的位置 權(quán)利 動(dòng)態(tài)性矩陣圖示列出了一個(gè)權(quán)力 /動(dòng)態(tài)性矩陣，在這個(gè)矩陣上可以畫出各利益相關(guān)者的位置。 2. 相反，在細(xì)分市場(chǎng) C內(nèi)的利益相關(guān)者，可能會(huì)通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的 “觀點(diǎn) ”并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。這個(gè)矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的種類。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細(xì)分市場(chǎng) D內(nèi)并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會(huì)很糟。誰可能會(huì)是變化的主要阻止者和推進(jìn)者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅(jiān)持戰(zhàn)備。該模型提供了一個(gè)既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場(chǎng)結(jié)構(gòu) (Structure)一市場(chǎng)行為(Conduct)一市場(chǎng)績(jī)效 (Performance)的 產(chǎn)業(yè)分析框架 。 SCP分析框架技術(shù)突破政府政策 /法規(guī)變化 國(guó)內(nèi) 國(guó)際客戶口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變外部沖擊 結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績(jī)P反饋需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長(zhǎng)率變更性 /周期性供應(yīng)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商差異性固定 /可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用技術(shù)機(jī)會(huì)供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入 /退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)能力用戶討價(jià)能力信息市場(chǎng)失效縱向市場(chǎng)失效營(yíng)銷定價(jià)批量廣告 /促銷新產(chǎn)品 /研發(fā)分銷產(chǎn)能變化擴(kuò)張 /收縮進(jìn)入 /退出收購(gòu) /合并 /資產(chǎn)剝離縱向整合向前 /向后整合縱向合資企業(yè)長(zhǎng)期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織效能財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)行業(yè)結(jié)構(gòu) (Structure) 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是指特定的市場(chǎng)中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。在現(xiàn)實(shí)的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。 　　 進(jìn)入壁壘 　　進(jìn)入壁壘意味著進(jìn)入某一特定市場(chǎng)所遇到的各種障礙 ① ，主要包括：國(guó)家立法、機(jī)構(gòu)政策針對(duì)少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進(jìn)入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無法取得該資源而不能進(jìn)入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場(chǎng)容量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者偏好也會(huì)構(gòu)成進(jìn)入壁壘。麥肯錫對(duì) SCP的理解The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE anizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more plete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry.SCP模型在產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)分析是由兩個(gè)主要作用。 現(xiàn)有直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手　客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是那些與自己同速增長(zhǎng)或比自己增長(zhǎng)快的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括以下幾種： ? 進(jìn)人壁壘低的企業(yè)? 有明顯經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè)? 前向或后向一體化企業(yè)? 非相關(guān)產(chǎn)品收購(gòu)者，進(jìn)入將給其帶來財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)? 具有潛在技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)來源對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息進(jìn)行例行的、細(xì)致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。這對(duì)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細(xì)信息是有用的。這對(duì)了解財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報(bào)告提供了有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。來自供應(yīng)商的報(bào)告對(duì)于評(píng)價(jià)諸如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投資計(jì)劃、行動(dòng)水平和效率等是非常有用的?？梢怨蛡驈母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里退休的管理人員作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們?cè)谔囟üぷ黝I(lǐng)域提供幫助時(shí)起到有效的決定性作用。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略分析要評(píng)價(jià)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，必須對(duì)它們的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵(lì)系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)等。 　他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)。自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（ Insideout Corporate Strategy）　傳統(tǒng)的自外而內(nèi)（ Outsidein）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者置于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程的出發(fā)點(diǎn)上。核心競(jìng)爭(zhēng)力是具體的、固有的、整合的或應(yīng)用型的知識(shí)、技能和態(tài)度的各種不同組合。SBU的設(shè)置必須要有助于強(qiáng)化發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　 2. 稀缺性。 　 4. 難以模仿性。方法很簡(jiǎn)單：企業(yè)的內(nèi)部資源中 “與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的或比較容易模仿的 ”就屬于 一般的必要資源 ， “比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好的或不容易模仿的 ”就屬于企業(yè) 獨(dú)一無二的資源 。另外，當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有競(jìng)爭(zhēng)者所不具有的競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)，那么，該企業(yè)并不一定要具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源才能建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿核心競(jìng)爭(zhēng)力確認(rèn)過程公司各專家小組與公司各部門各級(jí)人員進(jìn)行多次討論會(huì)明確未來成功的基礎(chǔ)評(píng)估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征 列出競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)力排序 確認(rèn) 導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對(duì)各競(jìng)爭(zhēng)力排序核心小組? 從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)? 進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會(huì)，以修正最后發(fā)現(xiàn)幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例 :競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值 :? 石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田? 技術(shù)專利? 易于取代 – 例如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相應(yīng)技術(shù)申請(qǐng)專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)? 持續(xù)期較短 – 客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢(shì)很快過時(shí)? 本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力? 因?yàn)槭且环N無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿? 能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對(duì)變化作出回應(yīng)羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析 (1)分析方法 注釋– 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本企業(yè)擁有程度– 通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度– 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在 行業(yè)關(guān)鍵成功因素 上– 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來， 轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要性低 高企業(yè)擁有程度平均市場(chǎng)推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析 (2)由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場(chǎng)推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱 SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的 戰(zhàn)略組合 。建立 SPACE矩陣的步驟 1） 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）的一組變量； 2） 對(duì)構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評(píng)分值。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。競(jìng)爭(zhēng)型。客戶處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場(chǎng)，客戶競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足，但財(cái)務(wù)實(shí)力較強(qiáng)。向量出現(xiàn)在 SPACE矩陣的 進(jìn)取 象限時(shí)，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等。波士頓矩陣 (BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率 相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者 布魯斯 認(rèn)為 “公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。主要針對(duì)強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。成長(zhǎng) — 滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細(xì)分市場(chǎng)或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務(wù) 競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)吸引力高高低低中中戰(zhàn)略選擇客戶中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。 同樣，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較之市場(chǎng)份額亦包含了更多的考量因素。通過 IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。所有權(quán)重之和等于 。評(píng)分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于 ，而分?jǐn)?shù)大大高于 處于強(qiáng)勢(shì)。 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)評(píng)分機(jī)會(huì)威脅總計(jì)1.2.n.1.2.n.注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素反應(yīng)的程度： 1=反應(yīng)很差； 2=反應(yīng)為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應(yīng)很好EFE的不足：關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機(jī)會(huì)和威脅往往是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，通常很難形成一致的意見EFE矩陣可以按如下五個(gè)步驟來建立 (1) 列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素 因素總數(shù)在 1020個(gè)之間 因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會(huì)與威脅，首先列舉機(jī)會(huì)，然后列舉威脅 盡量具體，可能時(shí)采用百分比、比率和對(duì)比數(shù)字 (2) 賦予每個(gè)因素以權(quán)重 數(shù)值由 (不重要 )到 (非常重要 ) 權(quán)重反映該因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)大小性 機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時(shí)也可得到高權(quán)重 確定權(quán)重的方法：對(duì)成功的和不成功競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，以及通過集體討論而達(dá)成共識(shí) 所有因素的權(quán)重總和必須等于 1 (3) 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分 分值范圍 14 4代表反應(yīng)很好， 3代表反應(yīng)超過平均水平； 2代表反應(yīng)為平均水平； 1代表反應(yīng)很差 評(píng)分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準(zhǔn)的 步驟 2的權(quán)重是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的 (4) 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) (5) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù) 無論 EFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的 ，平均分為 。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣又稱市場(chǎng)吸引力 經(jīng)營(yíng)實(shí)力矩陣（ GE矩陣），經(jīng)營(yíng)實(shí)力表明企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力（內(nèi)部因素），而市場(chǎng)吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢(shì)（外部因素）。 對(duì)落在 IE矩陣不同區(qū)間的不同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略 可以把 IE矩陣分成具有不同戰(zhàn)略意義的三個(gè)區(qū)間。 (2) 落入 Ⅲ 、 Ⅴ 、 Ⅶ 象限的業(yè)務(wù)適合采用 堅(jiān)持和保持型（ hold and maintain）戰(zhàn)略 ,或選擇／盈利戰(zhàn)略。即可用于分析企業(yè)最佳的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和確定企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。該法的基本思路是能使客戶盈利能力(RIO)”與加權(quán)資本成本 (K)之比 (V)最大的業(yè)務(wù)組合是最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合。投資回報(bào)率KAV=V==V矩陣分析V 矩陣可以用于企業(yè) 業(yè)務(wù)組合分析 ，也可用于與 競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)比較 和產(chǎn)業(yè)分析，更可用于企業(yè)