【正文】 因素比 B因素重要則打 2分，同樣重要打 1分，不重要打 0分? 在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學的權(quán)重分配? 一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)鍵因素舉 例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析 (3)資源優(yōu)劣分析某項資源：例如技術(shù)… 改進方式優(yōu) 劣緊密的技術(shù)跟蹤 較長的開發(fā)周期較差的成本控制 企業(yè)擁有程度分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標 擁有程度優(yōu)勢 擁有程度劣勢技術(shù)品牌市場推廣質(zhì)量政府關(guān)系物流生產(chǎn)成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術(shù)領先知名度高、品牌形象好市場分析能力強、市場推廣能力強質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系快速的物流服務、低成本滿足需要的生產(chǎn)能力、靈活的生產(chǎn)方式低成本低采購價格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強大的資金實力豐富且高素質(zhì)的人力資源舉 例行業(yè)集中度分析方法 注釋– 行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，領導廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立– 一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊含發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設往往能獲取一定的成效– 而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發(fā)展策略才能見效累計市場份額 1997 1998 1999 20231996行業(yè)前 10名行業(yè)前 5名集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導向散點市場 塊狀同質(zhì)化市場 團狀異質(zhì)化市場描述較低的市場集中度 前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領導品牌部分有進取心的企業(yè)迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè) “黑馬 ”以其特色產(chǎn)品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場擴張，渠道擴張 較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費的特賣點訴求策略意義市場演進的三個階段舉例行業(yè)集中度指數(shù)根據(jù)美國經(jīng)濟學家貝恩和日本通產(chǎn)省對產(chǎn)業(yè)集中度的劃分標準，將產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)粗分為寡占型（ CR8 ≥ 40 ）和競爭型（ CR8＜ 40%）兩類。 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本252。核心力量的條件 競爭優(yōu)勢的源泉有形 /無形資源 組織力量核心力量持續(xù)的競爭優(yōu)勢v需要有針對競爭公司的差別化的優(yōu)勢v有助于創(chuàng)造價值v需要有不能輕易模仿的部分v核心力量 = 開發(fā) know how+ 經(jīng)營支援 +組織能力v需要有與其它企業(yè)的連接，應用的可能性Core Competence科爾尼對核心競爭力的定義一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學習及運用獲得的 252。如果企業(yè)具有非常獨特的價值資源，但是企業(yè)卻沒有將這一資源有效發(fā)揮，那么，企業(yè)所擁有的這一資源就無法為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。在企業(yè)的能力中與 “競爭對手相似的或比較容易模仿的 ”就是一般的基本能力 ；而 “比競爭對手好的或不容易模仿的 ”能力就是 企業(yè)的核心競爭力 了。 核心競爭力識別工具如圖所示，它可以幫助我們認識企業(yè)自身所蘊涵的核心競爭力。 核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復制。 競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構(gòu)建增加價值。 Hamel和 Prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構(gòu)建企業(yè)。 　　 Hamel和 Prahalad在《企業(yè)核心競爭力》（ The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應變化了的商業(yè)環(huán)境。 核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以 低成本、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力 。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。職能戰(zhàn)略分析營銷戰(zhàn)略 ?相對于自己的產(chǎn)品／服務策略，競爭對手采用了什么樣的策略 ? ?自己的產(chǎn)品 /市場顧客細分市場的規(guī)模有多大 ?在服務的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的 ? ?每種產(chǎn)品 /服務的細分市場的增長如何 ?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的 ?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的 ? ?每個競爭對手的產(chǎn)品／服務線戰(zhàn)略是什么 ?是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ? ?每個競爭對手對新型服務采取什么策略？ ?每個競爭對手的相對服務產(chǎn)品質(zhì)量 ? ?每個競爭對手在產(chǎn)品／服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什么 ? ?每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? ?競爭對手是如何服務于每個產(chǎn)品細分市場的 ? ?每個競爭對手的明顯營銷目標是什么？ ?競爭對手對市場變化的反應速度如何？ ?競爭對手的營銷策略是如何適應其客戶文化的 ?在過去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 ?每個競爭對手的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? ?它們之間是如何比較的 ?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? ?它們的估計生產(chǎn)能力是多少 ?生產(chǎn)能力利用率如何 ? ?債務人、債權(quán)人和股市上的營運資本各有多少 ? ?每個單位有多少人 ?工資水平如何 ?相對生產(chǎn)力是怎樣的 ?向客戶內(nèi)其它業(yè)務單位的銷售有多少 ?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務單位的供應 ? ?采用了什么樣的激勵制度／報酬制度 ? ?什么樣的服務需要外包 ?外包的業(yè)務在增加還是在減少？ ?每個競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應其組織的 ?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? ?每個競爭對手應變市場變化的靈活性如何 ?每個競爭對手對市場變化作出反應的速度有多快 ? 職能戰(zhàn)略分析研究和開發(fā)戰(zhàn)略 ?新的服務在何處開發(fā) ? ?預計的研發(fā)經(jīng)費是多少 ?這是怎樣比較的 ?又是如何變化的 ? ?研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人 ? ?每個競爭對手近期新產(chǎn)品引進和專利的記錄如何 ? ?每個競爭對手對革新作出反應的速度如何 ?做出的反應一般有哪些 ? ?與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣 ? ?是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務的發(fā)展和擴張 ? ?現(xiàn)金和營運資本的管理如何 ? Core Competence　 1990年，美國著名管理學者 加里 ?哈默爾 和 普拉哈拉德 的核心競爭力（ Core Competence）模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點是企業(yè)的核心力量。 　　每個業(yè)務在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。 營銷職能 生產(chǎn)職能 研發(fā)職能（ 2）業(yè)務單位戰(zhàn)略分析 　　對每個競爭對手，都需要在業(yè)務單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務適合哪一個部分。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進行評價：（ 1）職能戰(zhàn)略分析。應當收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： ?競爭對手或潛在競爭對手的名字 ?競爭對手作業(yè)場所的數(shù)量和位置 ?每個單位的人員數(shù)量和特征 ?競爭對手組織和業(yè)務單位結(jié)構(gòu)的詳細情況 ?產(chǎn)品和服務范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格 ?按顧客和地區(qū)細分的市場詳情 ?溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 ?銷售和服務組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 ?市場 (包括重要客戶需求的確認與服務 )的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象 ?顧客忠誠度的估計和相對市場形象 ?有關(guān)研發(fā)費用、設備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理復蓋區(qū)域 ?有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策 ?重要顧客和供應商的詳情 ?職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策 ?在競爭對手組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情 ?控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情 利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。? 管理咨詢專家。 ? 雇傭的高級顧問。? 證券分析師。 ? 供應商。 ? 顧客。 ? 銷售人員的報告。 ? 公司官員的論文和演講。 ? 行業(yè)出版物。 ? 廣告。 ? 競爭對手的歷史。競爭信息的主要來源包括以下幾部分： ? 年度報告 ? 競爭產(chǎn)品的文獻資料 ? 內(nèi)部報紙和雜志。 新的和潛在的進入者　現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。SCP provides MECE anizing framework?Identifies key issues?Highlights information gaps?Creates understanding of links between S, C, and PSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industry?Initial impact on S?Resultant impact on C?Ultimate impact on P?Feedback effects競爭對手分析競爭對手分析工具（ Competitor Analysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。首先，它提供了一個 MECE結(jié)構(gòu)框架去收集和分析歷史數(shù)據(jù)以便你的團隊能夠?qū)Ξ斍爱a(chǎn)業(yè) S、 C和 P有更完整的理解。 經(jīng)營績效 (Performance) 經(jīng)營績效是指特定市場結(jié)構(gòu)下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進入等方面達到的狀態(tài)。 企業(yè)行為 (Conduct)企業(yè)行為是市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結(jié)構(gòu)。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。但產(chǎn)品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導致的福利損失之間存在一定的可替代性。 　　 產(chǎn)品差異化 　　在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過價格進行競爭。 一個特定的市場屬于哪種市場結(jié)構(gòu)類型，一般取決于下面幾個要素：　　 交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布　　完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產(chǎn)生影響，只能是市場價格的接受者。 SCP模型，從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。SCP 框架的基本涵義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。 SCP分析模型SCP分析模型 (StructureConductPerformance Model，結(jié)構(gòu) 行為 績效模型 ) 由美國哈佛大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學權(quán)威貝恩 (Bain)、謝勒 (Scherer)等人于 20世紀 30年代建立的。 4. 需要維持活動來阻止利益相關(guān)者對他們自己重新定位。這種確定利益相關(guān)者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治 /文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰(zhàn)略。 3. 類似地，需要正確地對待細分市場 B中利益相關(guān)者的需要 主要通過信息來滿足。因此，全面考慮利益相關(guān)者對未來戰(zhàn)略的可能的反應非常重要。 1. 顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過程中，應重點考慮主要角色（細分市場 D）是否接收該戰(zhàn)略。確定利益相關(guān)者的位置 權(quán)利 利益矩陣權(quán)力 /利益矩陣的一個有價值的發(fā)展如圖示中所示，它根據(jù)利益相關(guān)者與其持有的權(quán)力的關(guān)系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略的興趣對其分類。 3. 雖然細分市場 A和 B內(nèi)的利益相關(guān)者權(quán)力很小，但是這并不意味著它們不重要。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關(guān)者對新戰(zhàn)略的態(tài)度。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過程中在哪兒應該引入 “政