【正文】 門領域廣泛融入和吸收。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面：上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在 行業(yè)價值鏈 ；企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了 企業(yè)的價值鏈 ；企業(yè)內部各業(yè)務單元之間也存在著 運營作業(yè)鏈 。進行價值鏈研究，就是要在深入行業(yè)價值鏈 “經濟學 ”的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案 （最佳價值鏈結構）。企業(yè)通過進行與其它企業(yè)不同的價值活動或是構造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。 另外經營差異必須同時控制實現(xiàn)差異經營的成本，以便將差異性轉化為顯著的盈利能力?！?價值鏈的發(fā)展價值鏈理論一直在發(fā)展和創(chuàng)新，在價值鏈提出后，又有學者提出了 基于價值鏈的戰(zhàn)略成本法和作業(yè)管理 等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素216。利用差別化的費用 利用差別化后獲得的超額收益 支援活動主要活動Value chain q新產品開發(fā)：產品 Concept開發(fā)、產品上市適當性評估、制定產品價格、 指定上市時間及流通方式、產品設計開發(fā)、開發(fā)預算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預測q品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、 BLC分析、品牌成果分析、 目標設定、品牌運營計劃、 品牌開發(fā)活動、產品群影響度／收益性分析、產品革新、品牌 portfolio 分析、 市場調查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產品群收益性分析qIMC 運營 : 市場分析、 Target設定、產品 Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協(xié)議、廣告 Concept設定、廣告制作及評價、廣告預算設定及 Media Plan、 Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷／活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控q銷售、利潤增加q新產品開發(fā)q提高 Brand Equityq維持 Brand Identityq增加 M/S(Market Share)q縮短產品開發(fā)時間q節(jié)儉產品 Concept Costq有效使用 Marketing費用q提高廣告 Creative Quality q有效使用廣告費用q銷售q利潤qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q廣告滿意度qMarketing費用的使用效率q商標認知度qBrand 偏好度企業(yè)管理 /業(yè)務支持 營業(yè)Marketing物流生產采購RD　業(yè)　務　流　程 新產品開發(fā)主要業(yè)務活動 主要業(yè)務目標 主要成果指標新產品開發(fā) 品牌管理 IMC 運營基礎調查市場分析產品企劃 產品上市 上市管理市場分析 客戶分析 BLC分析 *品牌 企劃／運營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評估 成果分析市場分析品牌管理廣告促銷 IMC 運營 ** IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life CycleValue chain 在整個分析過程中，需要以事實為基礎，以假設為導向，反復評估需求增長的驅動力客戶需求技術產品盈利性客戶盈利性成本定位獨特性因素驅動中國各個市場需求增長的因素是什么？客戶需求和購買方式是如何變化的？技術對將來市場的影響是什么？是驅動因素還是從動因素？哪些產品在創(chuàng)造價值，哪些在侵蝕價值，程度如何？這種情況會持續(xù)么？哪類型的客戶在創(chuàng)造價值，哪類型的在侵蝕價值，程度如何？各競爭實體的單位成本情況如何？建立獨特性的驅動力是什么？如何建立其他競爭者沒有的獨特性？市場動態(tài)經濟競爭地位領域 評估問題 評估結果細分市場的增長….….….客戶需求影響….….….影響技術EE by product groupEE% by EE競爭者成本成本戰(zhàn)略事實基礎將會提供：?為設計與評估企業(yè)的戰(zhàn)略方案提供方向性建議?可能的增長極Value Chain公司基礎設施管理人力技術開發(fā)采購服務市場銷售外部后勤生產經營內部后勤利 潤利 潤基本活動支持活動虛線表示采購管理、技術開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關。企業(yè)價值鏈價值鏈分析價值鏈： 不僅存在于企業(yè)內部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。因優(yōu)化和協(xié)調各種聯(lián)系產生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。本企業(yè)價值鏈客戶 價值鏈供應商價值鏈競爭對手 價值鏈 Force 分析概念 (Framework)供應商 代替品 潛在進入者 購買人 現(xiàn)產業(yè)中的競爭者供應商的交涉能力供應商的交涉能力新入者的威脅新入者的威脅代替品的威脅代替品的威脅購買人的交涉能力購買人的交涉能力五力模型 五種力量詳解供應商討價還價能力? 供應商所提供的產品在企業(yè)整體產品成本中所占的比重? 供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖? 供應商所在行業(yè)的集中度? 供應商所提供的產品對企業(yè)生產流程的重要性? 供應商所提供的產品的成本與企業(yè)自己生產的成本比較? 供應商所提供的產品對企業(yè)產品質量的影響? 企業(yè)原材料采購的轉換成本? 供應商產品的標準化程度購買方討價還價能力? 產品在購買者成本中占的比重? 購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖? 大批量購買的普遍性? 集體購買? 購買者對產品質量的關注程度? 替代品的替代程度? 產品的標準化程度新進入者的威脅? 行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并且要求獲得市場份額? 行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出替代品的威脅? 替代品是指與客戶產品功能相似或相同的產品? 生產替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。進入障礙 : 高大量購買傾向以逐步減退少量購買傾向以確定服務質量的迅速性比 價格更重要252。代替品的威脅 : 低252。現(xiàn)存產業(yè)間的競爭 :一般? 因少數(shù)主導企業(yè)的市場分布結構以確定 ,所以市場定位也很重要 .? 產品的質量 ,服務 ,品牌等產品差距化的要素是競爭力的重要因素結論全球建筑重裝備產業(yè)的結構分析（例）五力模型 利益相關者分析利益相關者分析（ Stakeholder Analysis）用于分析與客戶利益相關的所有個人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關者對于戰(zhàn)略的影響。大多數(shù)情況下，利益相關者可分類如下： 利益相關者的角色和繪制利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。 除了對戰(zhàn)略制定產生影響以外，利益相關者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。利益相關者圖清晰地描繪誰是利益相關者集團，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應該怎樣對待他們。如圖所示： 確定利益相關者的位置 權利 動態(tài)性矩陣圖示列出了一個權力 /動態(tài)性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。 1. 最難應付的團體是處于 D區(qū)內的那些團體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但是它們的觀點卻很難預測。 2. 相反，在細分市場 C內的利益相關者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的 “觀點 ”并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。事實上，這些利益相關者的積極支持本身，會對權力更大的利益相關者的態(tài)度產生影響。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關者之間的關系的種類。 2. 那些最困難的利益相關者經常是細分市場 C內的利益相關者，雖然這些利益相關者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關者影響戰(zhàn)略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產生影響。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細分市場 D內并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。在影響更有權力的利益相關者的態(tài)度時，他們是非常重要的 “ 聯(lián)盟” 。誰可能會是變化的主要阻止者和推進者，為了重新確定特定的利益相關的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。這就意味著要保持與細分市場 C有關的利益相關者的滿意程度，減少與細分市場 B中的利益相關者保持聯(lián)系的程度。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構 (Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效 (Performance)的 產業(yè)分析框架 。 SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調整及行為變化。 SCP分析框架技術突破政府政策 /法規(guī)變化 國內 國際客戶口味 /生活方式的轉變外部沖擊 結構S行業(yè)行為C生產商業(yè)績P反饋需求替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性 /周期性供應生產商集中度進口競爭生產商差異性固定 /可變成本結構產能運用技術機會供應曲線的形狀進入 /退出壁壘產業(yè)鏈供應商討價能力用戶討價能力信息市場失效縱向市場失效營銷定價批量廣告 /促銷新產品 /研發(fā)分銷產能變化擴張 /收縮進入 /退出收購 /合并 /資產剝離縱向整合向前 /向后整合縱向合資企業(yè)長期合同內部效率成本控制物流研發(fā)組織效能財務盈利性價值創(chuàng)造技術進步人員招聘目標行業(yè)結構 (Structure) 市場結構是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關系。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。在現(xiàn)實的世界中，產品間總是在某些方面存在差異，隨著產品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產品的可替代性變弱，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應變大。 　　 市場份額和市場集中度 　　特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數(shù)幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結構密切相關。 　　 進入壁壘 　　進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙 ① ，主要包括：國家立法、機構政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經營權所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進入者獲取行業(yè)核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經濟、消費者偏好也會構成進入壁壘。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售任何數(shù)量的產品。麥肯錫對 SCP的理解The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE anizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more plete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry.SCP模型在產業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。其次，在給定的現(xiàn)在或將來的沖擊條件下，它能夠提供產業(yè)中 S、 C和 P未來變化的假設。 現(xiàn)有直接競爭對手　客戶應該密切關注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。因此不同競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經或有能力對公司的核心業(yè)務產生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。新的競爭對手包括以下幾種： ? 進人壁壘低的企業(yè)? 有明顯經驗效應或協(xié)同性收益的企業(yè)? 前向或后向一體化企業(yè)? 非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協(xié)同效應? 具有潛在技術競爭優(yōu)勢的企業(yè) 競爭對手情報來源對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務單位描述，理念和宗旨的陳述，新產品和服務以及重大戰(zhàn)略行動等。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內部系統(tǒng)和政策的詳細信息是有用的。從此可以了解主題，媒體選擇，花費